近期被提拔为跨部门担任负责人，如何带领新部门做出业绩？

非常恭喜能够到一个新的单位，而且担任负责人。到了新的部门去做负责人，意味着一切都是新的，意味着原来的经验可能不适应新的部门。也意味着新的同事的能力，新的业务都需要熟悉。但是作为负责人，作为一个领导者，应该是有比较强的学习能力，他能够将原来的经验和新的业务尽快的结合起来，并且提出自己的解决方案。

但是切记切记的是千万不要将原来的经验一下子复制到新单位，这就犯了经验主义的错误，我们是需要有经验的同志，但是我们千万要避免犯经验主义的错误。为此呢，我们还是需要从调研开始，我们需要首先去了解我们部门的业务，了解我们部门的人员的构成，了解个人的脾气性格，通过几天的活动接触就能会形成自己对这个部门状态的了解，同时我们也清非常的清晰这个部门的目标任务。在了解了部门以后，我们可以收集部门同志对自己这个部门发展的看法，同时也要非常清晰整个公司对这个部门的站位，公司的领导对这个部门的设想，以及公司将自己调到这个部门的目标设定。在此基础上，我们将通过发辉每个部门员工的积极性，对现有的政策进行改良，好的政策予以保留，同时发挥出新的领导力展现的效果。

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有目标、有方向努力前行

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那要看提拔原因了，是你的同事能力太弱，还是你的专业太强，我也遇到类似的问题，比较累！！！！

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做领导原则：一不要唱高调，大伙跟不上，效果不大好。二不要发牢骚，大伙会打你屁屁。三抓住本质，做实质性工作。

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怎么被提拔的。确认被提拔为跨部门主管领导是好事么？你公司之前有所谓跨部门主管这个职位么？如果有，那么之前的领导是高升了还是怎么的了？如果没有为什么公司要新设这么个职位，又为什么会是你上任？对自我审视后觉得你是否能够胜任，有多少把握？确认自己一定在此时进步么？

。。。。。。。一堆问题，如果你不好好思考以上问题，劝你还是本本分分干自己原来的工作。厚积薄发。

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我觉得，人心为上，事其次。

毕竟是新部门，根基要稳，而且在自己还没能完全上手的时候部门运作肯定还是要靠以前部门的原帮人马，此为一。

稳定人心和熟络的同时，自己也要尽快的熟悉新部门的业务知识（包括跨部门协同），毕竟外行难管内行，此为二。

等一二都完成了，就可以尝试用自己的方法让部门跨上一个新台阶了，只是，记得不忘初心，依然要以人为本！

祝你成功[灵光一闪][灵光一闪][灵光一闪]

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首先要学习好新部门的规则和专业知识，多和新部门的优秀人员沟通，形成一股强有力的战斗力，带领新部门全体人员奋发向上，争取更上一个台阶，让上级领导认可你的能力，才有可能上更高的位置有更大的发展！

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职位晋升是好事，同时也是一把双刃剑，如何才能稳坐部门一把手，需要你心中有谱脑中有规划。然后才能在新部门带领员工创造业绩。我们先来分析一下现状：你晋升了，但不是在本部门，而是跨部门；难得老板看得起提拔你，你希望能在新部门干出业绩，这是最迫切的愿景也是最重要的目的。根据这种情况，我建议被跨部门提升的负责人，按照以下建议实行三步走。

第一步、知己知彼百战不殆，开展工作之前首先了解新部门各类信息行情

1.新部门同事对你之前的印象和你现在留给他们的印象如何

对于这个部门的员工来说，你是一个跨部门的空降兵，对他们来说，你既熟悉又陌生，之前他们不了解你，你也不了解他们。所以近因效应会直接影响他们对你现在的印象，而首因效应会影响你们以后的相处模式，这直接关系到后续工作的开展。

①什么是近因效应？

近因效应是指最新出现的刺激物促使印象形成的心理效果。

简而言之就是新部门同事对你空降之前最后的印象是什么？比如某部门的你是个热情的人，业绩很好或者你能力很好，但是性格怪癖。

②什么是首因效应？

首因效应由美国心理学家洛钦斯首先提出的，也叫首次效应、优先效应或第一印象效应，指交往双方形成的第一次印象对今后交往关系的影响，也即是“先入为主”带来的效果。

虽然之前大家听说过你，但现在你们才算正面打交道，你留给大家的第一印象是什么？比如：他严肃干练，业绩又好，以后应该会是个不错的领导；还是：以前听说他性格怪异，现在看果然是，以后他真能带领我们做出成绩吗。

③结论：新部门同事眼中之前对你的印象（近因）+因为受近因影响、成为负责人接触后对你的印象（首因）=关系到你和新部门同事后续的共事

经过几天相处，相信他们对你已经有所了解。那么你是否也已经大概了解了新部门的所有同事？他们在扫描你，你也要留心观察他们的性子和对你的态度。了解清楚这点，然后才能一一展开工作。对你的印象是好的，主动抛出橄榄枝，拉支持票，这些人能助你顺利开展工作。对你印象保持中立的，你可以请你的支持者对他们吹耳边风，而对你印象态度明显不服的，了解清楚性格，往后逐一对症下药。

2.新部门现在成绩如何？每个人的岗位职责，做事能力，和工作业绩。

你的新部门是每日生机勃勃还是毫无活力，大家都是等吃混日子？工作突出的有谁、业绩优异的有谁、往日的数据，做事的风格、性格以及对你的态度如何？拖部门后腿的有几个，为什么拖后腿，过往成绩以及工作态度怎么样等等。想要带领新部门做出成绩，这些都是你必须掌握的。

3.懂管理不一定会销售，会销售不一定懂管理：你是否熟练掌握新部门的运作和业务

你作为其他部门成员被跨部门提拔成领导，以前负责的业务跟现在自然是有所差异，你对新部门在公司的地位清楚吗？你对新部门的业务是否熟悉？只有掌握“游戏规则”快速进入角色才能开始带领团队“升级打怪”。

第二步、角色转换和定位：从个人升级成管理，你的格局决定以后新部门的发展

从基层到管理层，你是否已经完成了角色转换？不只是身份转换，而是格局上升。你行事、思考、布置任务、是依旧惯性从个人角度出发还是从公司角度出发？是员工思维还是领导思维？

有一个关乎决策管理的效应叫隧道视野效应，指一个人若身处隧道，则无法看到隧道以外的路徑。

当你处在管理层的位置，就不能再像从前一样做事想问题，如果你还身处基层的位置去看问题将影响你的决策。只有走出隧道，让自己拥有管理者的格局，把眼光放远去想问题，去做出决策，才能带领团队创造更高的价值。

▶如何提升管理格局，走出隧道视野？

1、善于总结和规划未来

总结过去岗位的工作经验，提炼出可以继续辅助你做好管理的优秀技能，摒弃无用的不利于你上进的短板。既然想要带领新部门做出业绩，那就制定出详细可行的目标，不要空喊口号。比如，一个月内达成多少任务，半年内要达成多少，年目标又是多少。然后细化到每周、每日、每个人；每个人的能力能完成多少，每个人平摊多少业绩，能力欠缺的同事要怎么帮他们提高业务水平等等。切记你的最终目标绝不仅仅是做出多少成绩，而是让自己的部门如何保持优越的业务水平。

2.决策时立足当下，展望未来

重要的不是现在的业绩、能力、水平如何，而是未来会怎么样。做事情时要掌握重点，别被小事绊住；方向不对，就要果断学会放弃；有计划行事，决策性具备前瞻性，不为眼前的蝇头小利吸引，找准方向坚定不移去做。要敢于冒险，但不冒进。

3.整合社会资源，从人脉突破格局

以智者为师，与强者为伍；跟新旧部门同事化敌为友，团结一切可以团结的力量；若想取得部门同事信任，要用真诚的态度对待每一个人。

4.挑战自己：拓展视野，提升思维格局，善于突破困难

拓展视野最好的方式就是看书或者走出去看世界，增加知识储备量，看得多了视野自然就开阔。视野开阔，思维格局自然也会提升。多跟同级的领导沟通交流，向比自己高级别的领导学习请教，同一件事情分不同的角度去想处理方法。当遇到瓶颈困难时，不要气馁，不要退缩，为属下树立榜样，人只有不断在逆境中才能更快的提升自己。

第三步、掌握三大管理法则，轻松带领新部门做好业绩

以上两大步其实已经是在为这最后一步做了基础，只有完善上述两大步骤，才能更轻松的带领新部门做出好成绩。下面我将从三大管理法则解析带你完成业绩创收。

1、威尔逊法则：身教重于言传，想要快速收服员工就得首先做出成绩

身为空降兵，新部门肯定对你有不服气的员工，这时候实力才能碾压一切反对的声音。

①什么是威尔逊法则？

指如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。

换而言之，不要像老师一样站在讲台上告诉员工要怎么做，而是亲自带领员工做一个项目，以身作则创造业绩。

②怎么应用？挑选两个能力中等的员工，亲自带着他们出去跑市场，连续一段时间，以行动去展示实力，以实力去出成绩。当你做出业绩时，员工自会心服口服，也会受到激励增强信心。平时及时纠正错误、指导员工解决问题。如果对员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。从而提高每个人的素质和业务水平。

2.米格—25效应：整体能力大于个体能力之和

比尔·盖茨说：团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。

没有最优秀的个人，只有最优秀的团队。想要带领新部门做出好成绩，这是非常重要的一点。

①何为米格—25效应？

该效应是指，事物的内部结构是否合理，对其整体功能的发挥关系很大。

因此不要只注重部门内的优秀个人，还应该想办法提高能力较弱员工的业务水平。

②如何聚集团队力量创造业绩？

行而有效的激励机制是粘合剂。利用赞美激励员工，对于能力出众要给予大方的表扬和奖励，这样能使他们一直保持在最佳的工作状态。对于能力较弱者，挖掘出他们的优点进行赞美，然后亲身引导或请优秀的员工带领他们进步，一对一辅导，时时关心成长进度。只要努力用心就要不吝啬给予表扬，称赞帮助者的行为。

不要忽视赞美的力量，人都爱听好听的好，这不仅能促进人际关系良性发展，还能提升个人的愉悦度，从而增加工作的积极性。

▶尊重差异，吸收所长弥补所短，做到资源整合，发挥整体之和大于部分之和的作用。只有整体部门员工的能力提高，才能取得优异的成绩。同时也能规避一个优秀人才的跳槽影响整个部门业绩的风险。

3.华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加，无需消减数量，减少内耗即可

最好的团队效益就是个体的最佳组合。知道团队合作才是做好业绩的关键，那么如何实现团队的分工协作，使之达到效能最大化呢？

①何为华盛顿合作定律？

一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。华盛顿合作规律类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。

我们都知道“三个和尚”的故事，一个企业的效益好坏跟数量有关系吗？有，但不尽然。管理者需要明白的是，我们管理的目的不是为了让每个人做到最好，而是想办法避免过多的内耗。

换而言之，想要带领新部门创造业绩，如何打破“三个和尚没水喝”的困局是关键，也就是怎么合作的问题。

②破解华盛顿合作规律，提升个体合作能力，创造高效益

▷明确成员分工。当需要多人完成一项任务时，一定要清楚的分发每一个人的工作。否则群体会出现互相观望的状态，做事互相推诿，谁也不愿意承担责任，形成华盛顿现象。

▷明确目标管理，避免部门内耗。多人合作时，人越多关系也多，矛盾也越多，就会越容易产生内耗，降低合作效益。内耗是部门成员“窝里斗”的结果，不仅消耗资源还降低运转效率。因此成员如何搭配，如何分工非常重要。同时，跟员工一起制定工作目标，细化目标，让员工在工作中“自我控制”，各司其职又相互协作。使之培养凝聚力，提高团队合作，减少内耗，同时创造出彩业绩。

▷设立激励机制，提高员工的积极性。当你为部门定下月度目标或一项任务时，你会发现只有能力出众者在努力。因为出众个体习惯了优秀，大多数员工都知道最终只有优秀的几个会受到肯定，而他们的业绩是不被记名，努力是不被测量的。因此会惰化，这也是形成华盛顿现象的原因。所以建立科学的激励机制尤为重要：按员工需求层次进行激励；赏罚适度、公平公正；激励公开；物质和精神激励相结合；内在和外在激励相结合（外在指工资福利待遇，内在指员工个人价值成就感）。

综上所述

负责人除了肩负部门业绩，还有人力管理。如何才能管理好人，使人力转化成物力，创造个人和团体价值使之在职场发展的更高更远，是个需要不断学习的课题。按照以上三大步骤行棋，以结果为导向，注重过程，增加个人的底气才能应用管理方法有效的带领员工做出好业绩。

预祝旗开得胜！

◇感谢阅读，我是@曦有范，关注我解决工作问题，一起轻松玩转职场。END

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无论是什么部门负责任人首先是办好上级交办的工作。其次才是在政策或常规内创新工作。

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我来试答一下这个问题，不知题主能否满意？

先理解析一下题意。题主在问题中提到的“跨部门”我的理解是，同一公司或者同一单位，与原部门业务不同的另一个部门。

下面就按我的理解往下捋。

一，要掌握新部门的工作重点，摸清基本情况。

因为刚提拔为跨部门的负责人，新部门的工作包括业务与原部门不能一样。

首要是掌握新部门的工作重点，和工作目标。

找准施实的步骤。同时，要摸清下属情况。哪些人是可以依靠的骨干力量，哪些人是阻力。依据企业的年度，季度或月计划，和新部门的人员情况，制定切实可行的，祥细的工作计划，并且要抓好落实。

二是以原有为基础，制定新的规章制度。

因为你是新到任，又是跨部门提拔的负责人。所以新来咋到，对跨部门的业务完全默生或不太熟悉。你不可能在短时间内推掉旧的建新的规章制度。只能在原有的基础上进行修正，立章立规。再抓住依靠力量带头落实，工作局面才能铺开。

三是盯上抓下，抓好工作的全面开展。

盯上，就是部门的工作，要紧紧盯住公司的工作目标，始终保持一致。抓下，就是抓住本部业务目标的实施。紧紧抓住工作重点，紧紧抓住重点依靠人物不放松，带动其他人员的跟进。这样工作就会有眉目，业绩也会跟上来。

当然，要迅速提升新部门的业绩，还有许多附属工作的跟进。比如，部门的薪酬分配，工作的合理分工，人员调配，下属的思想动态，积极性的调动等，都是影响业绩的诸多因素，要统筹考虑的。

基上的分析，对于一个新提拔的又跨部门任负责人迅速提升业绩的一些思考，不知题主认为有无帮助？

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先熟悉员工的基本情况，业务业绩情况带领员工提高业绩向单位的最高业绩冲击。

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跨部门做领导是很有挑战的一件事

业务不熟，人员生疏，沟通阻力重重，潜在问题比同部门晋升会多的多

但同时，因为新环境，新岗位，新同事，倒可以放开手脚，以下有几点建议:

1、目标清晰，分工明确。

原因:业务不熟的地方，用管理补！

2、建立岗位轮换法则；将共识性的团队动作变为日常训练法则；

3、将模仿动作流程规则化，将创新引导制度开放化。

原因:担心团队配合不够的，用管理补！

4、敢于试错，能讲真话；

5、将随时补位变成自然动作；

6、有羞耻心，有荣誉感；

7、相互学习，估计大家努力成为自己方位上一个nice的人。

原因:物质激励的同时，加大团队文化的力度，减少观念上的不同步，减少抵触，提高团队向心力，从而更好的贯彻和实现团队目标！

8、最重要的一点:

个人要花比别人多的时间去学习新领域的知识，熟悉业务流程和市场动向，关注新业务领域的人才流动及管理模式，用实际行动在争取更多成员支持的同时，实现部门目标的快速落地

*凯哥随笔每日一记*

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新年来临之际，遇上升职加薪，可谓是鸿运当头，初期大多门庭若市，高朋满座，纷纷上门恭贺祝福，之后光环逐渐淡化，回归于平淡的工作，作为部门责任人，肩上的压力日愈加重，如何破题做出新亮点，带领团队一起做出新突破，是眼下首要任务。否则，业绩走下坡路，完不成规定的考核指标，势必影响团队成员的工资福利待遇，内部怨声载道，这负责人的位置也待不长远了。新官上任，建议要做好以下三项基础工作，才能行稳致远。

[比心]快速进入角色

俗话说得好好，隔行如隔山。跨部门任职，业务知识不一样，首要任务是熟练掌握业务知识。有的负责人没做到，当起了甩手掌柜，觉得下属明白业务就行了，殊不知下属有时也会因你不懂而蒙混过关，更关键是高层开会的时候，冷不丁向你提问，不懂的话就尴尬了。这点做不到，更谈不上工作创造，做出新业绩了。其次，要走出去调研。光在办公室看材料也不行，有的东西是材料展现不出来的，必须现场才能体会到，或者发展问题，获得灵感。

[比心]虚心请教交流

三人行必有我师，工作想搞好必须脸皮厚，虚心请教交流，从他人身上取长补短。一是拜访高层。既然领导安排你到新岗位任职，肯定有原因，要么期盼你达到某一目标，或者说效果，要么看中你哪一方面优点，对你进行历练。所以就职前后，一定要上门拜访，在表达感恩心意的同时，也交流一下工作。二是请教前任。前任在这岗位工作了一段时间，方方面面都很熟悉，可以主动约一下，听听他的意见和看法。当然，与前任关系不好，这条就免了。三是找下属谈话。这个利于快速掌握部门和工作的基本情况，听听下属的好点子和建议，参考一下。

[比心]着手规划实施

有了前面的基础，基本情况了然于心，就可以放开手脚大干一场了。一是明确目标方向。记得一句名言，既要会低头拉车，也要会抬头看路，所以方向很关键，不能走偏。二是制订实施方案，把任务分解细化，卡到具体人员上去。把上级的考核压力，转到下一级。不能自己独担压力，下属一身轻，到时候光自己着急上火也没啥用，要把大家绑到一条船上，一起共进退。

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明确目标，如何执行，如何分工，看到希望，共同努力！重要的是能得到什么？

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我觉得提拔你为跨部门负责人应该是个笑话，对你来说好似天上掉馅饼，如果不是因为你的能力而提拔你，最好不要勉强自己，赶鸭子上架强人所难，不会有多好的结果，可能对你并不是什么好事。什么时候你自己知道了怎样带领你的属下，知道了怎样开展新部门工作时，再考虑承担这副重担，否则，误国误民，既耽误公司的利益又不利于你自己的成长，拔苗助长不可取。

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【职场小瘦观点】被提拔为跨部门负责人，这是一个新的机会，机会来了，不要犹豫，先把握住是第一要务！另外题主提问重点落在如何提升部门业绩上，说明题主非常想把握这个机会。

成功的人：先相信后看见；普通的人：先看见后相信。

一、相信他人。

相信企业的决策，一般企业用人，都是有用人的流程和步骤，既然选择了你，肯定是经过反复讨论的，不会是领导拍脑袋就决策的事情。

二、相信自己。

可以回顾自己过往的工作经历，对于自己的能力有个全面的总结后，相信自己是可以承担起这方面的工作。

面对一个新的挑战，认清问题所在很重要。

一、来自自我：专业方面的问题。

既然是跨部门，肯定有专业方面的压力。其实这块的压力应该不会太大，因为领导在调动你的时候肯定有所考虑，不会为了调动而调动，全面权衡了专业方面应该不会阻碍你的成长。

二、来自团队：团队人员的不认可。

团队里肯定存在捣乱的人，甚至还有想看笑话的人，向领导打小报告的人。

相信自己，抬头看天，低头看路。

一、先入为主。

1、部门基本情况：先了解一下即将任职部门的具体情况，了解团队情况，具体每个人的情况。前面的负责人可能已经离开或者不愿意说部门的事情，但是还是要死马当活马医，如果原来认识，可以主动约一下，或者有间接认识的人可以通过中间人介绍一下，喝喝酒吃吃饭，有些事情就可以解决。

2、向上沟通。和上级沟通，上级对各部门的了解相对比较透彻的，上级会给你提供非常好的建议。包括人员方面和部门业绩方面存在的问题等等。

有时候是窥一管可见全豹斑，起到事半功倍的效果。

3、下基层。

到区域进行调研，到区域进行实际的调研是比较快的获得真实信息的方式之一。不要提前通知，微服私访是最好的方式。

二、多学习。

专业的学习需要一个过程，但是先懂些皮毛的也并不难，通过分析，岗位专业方面的学习不会太复杂。

三、团结一切可以团结的力量

寻找那些愿意一起走的成员，结合公司的大环境，如果目前企业业务发展不错，整体经营情况不错的话，大部分员工还是希望随着公司一起走的。

总之：复杂的事情简单化，既然做出了选择，那就冲一冲！

【我是职场小瘦】二十多年的职场经验期待与您共同交流和分享。

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你要做的不是做出什么业绩，而是先稳定住团队，控制权力再说

新官上任三把火，别到时候火没烧起来，先把自己烧伤了。

摸清楚部门的状况，方方面面，稳住现状，然后逐步的改进，提升才是正确的流程

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不可能了，退休了，没机会了。

如果有，机会，我会请大家吃饭的。我们用的钱是大家用汗水换来的，就要回归大家。大家一起高兴，工作岗位出成绩。

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『职同心合』为您答疑解惑：近期被提拔为跨部门担任负责人，如何带领新部门做出业绩？看到你的这个问题，我的第一反应是，你的晋升既是个机遇，也应该是被赶鸭子上架的，要不然公司会将你晋升为跨部门负责人？将一个刚刚晋升的人跨部门进行调动，而且还要负责一个部门，这对于个人来说，既是业务的转型，也是角色的转变；对于公司来说，可是承担着巨大的风险的，弄不好就鸡飞蛋打了！

在我的职业生涯中，我遇到过很多新晋管理者，因为其他部门负责人的突然离职，导致部门没有领头羊，公司又觉得那个部门没有可托付之人，于是就在其他部门里面将可用之才提拔上来，然后让其走马上任。

新晋管理者，跨部门做负责人，一般情况下，会面临以下严峻的考验：

1.新晋管理者，跨部门作业，对于部门里的下属来说，你就是一枚空降兵，新兵蛋子一个，有些人根本就不把你放在眼里2.新任部门负责人要想开展业务，肯定要对业务熟悉后，才能够更加全面客观的进行工作的安排。在不熟悉业务的情况下，很多事情肯定要向下属询问，此时，很容易被那些不友好的下属歧视3.职场中，很多新晋管理者，无论是负责原有部门，还是负责其他部门，或多或少都会遭遇下属对工作安排的不服从4.新晋管理者由于管理经验上的不足，无法有效的跟员工进行沟通，协调员工之间的工作，化解与员工之间的矛盾，导致对下属失去控制5.人的思维意识会在长期的经历中被固化，当遇到新的角色时，很难从旧的角色中转变过来。新晋管理者亦如此，在原来的职位上待的久了，不论是思维方式，还是做事的习惯，一时半会都难以转变，致使在新岗位上没有发挥出应有的管理作用。

从以上几点可以看出，基本上新晋管理者面临的最大问题是“人”的问题，前4项是下属带来的，最后1项是由于自身的原因造成的。职场中，新晋管理者如果不能解决好“人”的问题，业绩肯定不会有多突出，其结果是很难在新职位上做长久的。

通过以上场景的分析，我将针对近期被提拔为跨部门担任负责人，如何带领新部门做出业绩？这个问题，进行详细的分析和论述，希望能够帮助到有类似场景的新晋管理者或跨部门新晋管理者。

一、新晋管理者，跨部门任职，严峻考验背后的原因是什么？

作为一名被提拔的新晋管理者，而且还是跨部门作业，这在一定程度上对个人来说是一项巨大的挑战，挑战成功，职位永葆，挑战失败，还未必能从哪里来就回到那里去。

跨部门任职负责人，就像移植人体器官一样，刚开始都会出现组织排斥的现象，只要调理得当，保持一颗良好的心态，终究还是能够让其他组织器官接受新的器官的。

那么，组织排斥新晋管理者，究竟是由什么原因造成的？

1.对部门业务不熟悉

虽然被提拔为跨部门负责人，是从组织内部进行的岗位晋升和调动，但是毕竟跨越了一个部门，部门内的业务还是不熟悉的。

作为部门负责人，在组织内部属于中层管理者，中层管理者与高层的管理者最大的区别是，高层管理者可以不涉及具体的事务性工作，但中层管理者既要涉及管理，又要涉及具体的业务；高层管理者可以不懂业务，但中层管理者必须要懂业务，而且还必须是一个业务高手。

假如中层管理者不懂业务，就无法给下属进行工作上的计划、组织下属实施工作，并对下属的工作作出监督和指导。

2.下属“排生”心理

我说过，新晋跨部门负责人，就犹如人体新移植的器官一样，会出现组织内部的排斥反应，导致整个部门有些不安宁。

比如，下属会因为你的业务不熟练，对你做出的指示有意拖延和对抗，更有甚者，可能会因为你的不专业，当着众人的面嘲讽你。

面对这种状况，作为新晋管理者一定要挺住，看明白和吃透这其中的缘由，调整好自己的心态，正确的看待和应对。

3.管理经验不足

新晋管理者，跨部门作业，不仅在业务上是一只菜鸟，而且在管理上更是菜鸟中的菜鸟。可能初期的时候，在业务上，许多事情还要去请教下属，把下属当做老师来对待，遇上和自己能够对眼的下属还罢了，如是遇上带刺的下属，可能会使自己伤痕累累；在管理上，由于摸不准下属们的内心都在想什么，不知道该如何去和下属去沟通等，让自己心力交瘁。

作为新晋管理者，面对业务陌生和管理经验不足的双重考验和压力，要想不被下属们炒鱿鱼，就必须要咬紧牙关先撑着，在涅槃中寻找生还的机会。

4.角色未及时转换过来

根据一项调查显示，新晋管理者普遍存在一个问题，那就是角色不能够及时的转换过来，导致新晋管理职位朝不保夕。

尤其是面对这种跨部门担任负责人的情况，更是将新晋管理者从开水锅里捞到油锅里煎炸。试想一下，一个刚从基层岗位上任的管理者，由于受惯性思维的影响，可能在很多的情况下，做事的方法和风格还是自己做员工时的那一套，根本就无法适应中层管理岗位既要管事，又要管人的工作。

所以，作为新晋管理者，无论是部门内的晋升，还是跨部门作业，一定要及时的将自己的“员工思维”转换到“领导思维”上来。

【小结】：

新晋管理者跨部门作业，只要明白了以上4点内容后，明确自己的软肋后，根据不同的情况，做出不同的应对措施，才能在新的岗位上从容应对，有的放矢。

二、新晋管理者，跨部门任职，扮演了一个什么样的角色？

新晋管理者，跨部门任职，一定要明确自己所扮演的角色，只要明确了角色，才能够影响下属，带领下属们冲锋陷阵，做出业绩。

那么，新晋管理者，跨部门任职，扮演了什么样的角色？

1.管理者

所谓的“管理者”，就是要通过他人达成目标。

公司将你晋升为部门负责人，你就是部门的老大，作为部门老大，就要管理好下属，带领着下属们去实现业绩目标。

假如你管不好下属，带着下属们做不出业绩，从管理的角度来说，首先，你失职了，其次，你不是一个合格的管理者，最后，你就只能被解聘了！

2.领导者

所谓领导者，它是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。

“领导者”一词，新晋管理者一定要明白：绝不是官僚化的称谓，也不是身份的象征，而只是职位的概念。

作为部门的负责人，不仅要对手头所拥有的一切资源进行合理化的利用，也要充分发挥自身的影响力，将下属们拧成一股绳，打造出一支具有战斗力的队伍，激励和指导下属们为了完成业绩目标而努力奋斗。

3.教练

一项国际调查显示：下属70%的工作能力是通过直接领导的训练而得来的。也就是说，下属70%的工作能力与你有关。

在日常的管理工作中，我发现了一个很奇怪的现象，如果那个部门的业绩不好，他们的部门负责人肯定是一个能力超强的人，一般情况下，稍有难度的工作，都是部门负责人在做，下属们站在一旁观看。

作为部门负责人，一定要明白，你靠的是团队的力量，而非你本人的力量。你需要将你的能力教授给下属，复制出众多的你，才能将业绩做上去。

4.游戏规则的维护者

部门负责人，作为企业的中层管理者，发挥着承上启下的作用。公司的新制度，新政策，都需要部门负责人向下属们去传达，这种传达既是口头的传达，也是身体力行的传达。

如果部门负责人对公司的某些制度和政策执行的不到位，或者说，在下属对公司的某些制度和政策不满意时，部门负责人也向员工表示有同感，那就代表着这个部门负责人在很大程度上破坏了公司的制度和政策，不是一个合格的中层管理者。

作为部门负责人，对公司的制度和政策，既要以身作则，也要在下属表现不满时，不要表露出和下属有同感。正确的做法应该是通过合理的途径向公司的高层管理者反应，并提出自己的建议。

5.绩效伙伴

作为部门的负责人，因为要通过下属去实现工作目标，站在合作者的角度来看，部门负责人就是下属的绩效伙伴。

部门负责人决不能将自己置身于很高的位置，决不能将任务分配下去以后，就翘着二郎腿等着下属给你结果。你要明白，你和下属的关系就是“牙齿”与“嘴唇”的关系，唇亡齿寒这个道理你应该明白的。

既然部门负责人和下属是绩效伙伴的关系，就要将自己和下属看成一个“绩效共同体”，双方在遇到一些业务上的问题时，要平等友好的协商，最好不要指责和批评，要多帮助和指导下属的工作。

【小结】：

作为部门负责人，要想顺利的分配任务，有效的发挥自身的影响力，激励下属做出优秀的业绩成果，就必须要明白自身在部门内所扮演的各种角色。

三、新晋管理者，跨部门作业，应该注重哪些方面？坚持什么样的行为原则？

新晋管理者，跨部门担任负责人的角色，绝不可被“新官上任三把火”这句话耽误了！你要明白，你所在的企业既不是国企，也不是事业性单位，每一个人，包括你在内，在职位上并不是“铁饭碗”，下属们都能随时离得开这个平台的。

在上任初期，应该要抓住核心的焦点，坚持正确的行为原则。唯有这样，才能够让你有机会担任好部门的负责人。

核心焦点：

1.尽快熟练业务

在前面讲过，为什么下属会排斥新任负责人，其中一个原因就是新任负责人对本部门的业务不熟悉，导致在工作的计划，任务的分配上出现一些问题。

作为刚被提拔担任跨部门的负责人，在刚开始时，一定要首先将自己的核心关注焦点放在对业务的熟练上，只有对业务熟悉了，才能够科学合理的做出工作计划，将任务合理的分配给下属们。

2.凝聚人心

魏征曾经对唐太宗李世明说过：“水能载舟，亦能覆舟”。其意说的是，老百姓是水，皇帝是舟，水既能载着舟行万里，也能将舟翻入水中，万劫不复。

我认为，作为管理者，任何时候都要得“人心”，人心就是江河湖海中的“水”，如果管理者不能得“人心”，就无法站得住脚，实现业绩目标更是天方夜谭了。

因此上，新晋管理者要想借助下属们去实现业绩目标，除过要尽快的熟悉业务之外，在此过程中，还要想办法尽快的将下属们的心凝聚起来。

行为原则：

1.戒除“官本位”思想

中华上下五千年，有着悠久的“官本位”思想，作为新晋管理者，可能会出现思想上的错位，觉得我就是部门老大，是“管”，更是“官”。

在职场上，这种“官本位”的思想在很多中层管理者身上还是比较明显的，表现在，平时说话官话连篇，不切实际；做事死板老套，不懂灵活变通。他们不想着如何去帮助下属解决问题，而是利用手中的权力来彰显自己的优越性。

2.不要将部门当成自己的“独立王国”

在多年的人力资源管理工作中，让我体会最深切的就是很多部门负责人将自己所在的部门划归为自己的“势力范围”之内，貌似他所在的部门，已经脱离了公司的领导，成为了自己的“独立王国”。

新晋部门负责人最容易犯的错误就是将部门当做自己的“独立王国”，因为在初期的时候，新晋部门负责人都想在下属面前树立起一定的威信，以获得下属的支持，极容易替下属出风头，打掩护，欺骗公司！我甚至见过，新晋部门负责人为了给下属争取不合理的利益，不惜和其他部门的负责人扯皮打官司。

作为新晋部门负责人，想在下属面前尽快的树立起威信，以获取下属的支持，这种心情是可以理解的。但是，你要明白，你所管理的部门，隶属于公司的下属部门，你不仅是下属的上司，还是公司高层管理者的下属，不能为了维护下属不正当的权益，充当下属的保护伞。

【小结】：

作为新晋部门负责人，一定要明白自己的职位目标是什么。在担任新部门的负责人时，为了实现自己的职位目标，必须要抓住核心的焦点，坚持正确的行为原则。

四、作为刚刚被提拔起来的跨部门负责人，怎么做，才能带领团队做出业绩？

通过以上内容，我通过新任跨部门负责人所面临的严峻考验，考验背后的原因，扮演的角色，以及关注焦点和行为原则出发进行了一系列的分析和论述。接下来，我将针对刚刚被提拔起来的跨部门负责人，怎么做，才能带领团队做出业绩？这个问题，给出一些合理化的建议和方法，以供有类似情形的新任管理者参考。

1.走出“第一印象”的怪圈

作为新晋跨部门负责人，在刚开始接触到新部门的下属时，可能会受个人过去工作经历和喜好的影响，对于某些下属的行为习惯，做事方法很是不看好，导致在后续的工作配合中出现一些个人主观的情绪。这种个人的主观情绪，就是“第一印象”的怪圈，是非常的不利于你在新团队立足的。

世界上万事万物都是在不断的发生着变化的，包括你对他人的看法。如果在刚开始你能够平心静气的先接受下属的行为习惯和做事方法，用发展的眼光去看待，等他做出结果的时候，你肯定会改变当初你对他的看法的。

2.增强自身的“计划，组织”能力

身为部门的负责人，首当其冲的任务就是做出部门工作上的计划，科学合理的计划能够得到下属的支持，便于接下来的组织工作。

能否将工作组织好，也是一种管理能力的体现。具体要求部门负责人能够正确的运用手中的权力，按照一定的计划和目的，把身边的各种人力，物力等资源有机的组织到一块儿，通过一定的监督，协调，指导能力，实现业绩的完成。

3.学会“管”的能力

要想带领新部门的下属做出业绩，还必须要具备“管”的能力。“管”实际上主要指的就是“管人”的能力。因为在业务实现的过程中，“人”是最活跃的因素，最不好控制，管理好“人”，就等于管理好了团队。

部门负责人发挥“管人”的能力，可以运用表扬、批评、处理冲突等管理手段，充分调动下属的主观能动性，让他们在目标的实现过程中，能够将自己的潜能发挥出来。

在管人这一块儿，值得注意的是，由于是新任管理者，可能有些下属的资格比你还要老，对老资格的下属，我们要想管理好他们，就必须在他们面前树立起良好的形象，态度要谦虚，胸怀要宽广，还要有一颗坚持原则的“公心”。

4.善于“激励”下属

管理者要想达成既定的业绩目标，凭借自己的一腔热血是不行的，最终还是需要依靠团队的力量。团队的力量从哪里来，它来自于团队领导者的“有效激励”。

部门负责人如何去“有效激励”团队成员呢？需要充分的了解下属的意愿、情绪，掌握尺度，把握时机，做到因人而异，因事，因时而异地激发下属的工作热情。

在激励这一块儿，很多人都知道需要借助“物质”和“非物质”的激励。比如，可以是金钱、物质、或者是职位、名誉等。但一定要注意，激励有一个时效性，需要明白2点：第一，激励一定要及时；第二，在上一阶段的激励余热快要散去时，尽快去激励，以保持下属持续的激情。

5.发挥出个人的“影响力”

作为部门负责人，既是管理者，也同时是领导者。看一个团队的管理者有没有领导力，就要看他是否具有“影响力”。一个没有影响力的管理者，最多也就是个管理人员，而不能被称之为“领导者”。

领导力作为管理者个人的“影响力”。“影响力”具体是什么？这种影响力就是管理者个人的人格魅力+品行+声望等个人综合素质的作用，用以对个人或团队产生影响深度、广度和力度。以此来实现感化、鼓舞、引导下属的目的。

所以，作为新晋管理者，将自身的影响力发挥出来，才能够带好团队，做出优异的业绩。

【小结】：

跨部门新晋负责人，作为一名管理者，能够走出“第一印象”的怪圈，增强自身的计划，组织能力，学会“管”人，善于“激励”下属，并且发挥出个人的“影响力”，就能够代理好团队，做出优异的业绩。

【总结】：

新晋管理者，尤其是跨部门的管理者，既是管理者，又是被管理者，起着承上启下的作用，是执行者，也是组织者，要想做一名优秀的部门负责人，带领团队做出业绩，就必须要有强大的内心和坚毅的品格。如果没有这些，本文中所有的方法和理论一概发挥不出应有的作用。

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你提出这个问题，说明你有谦卑之心。但是，目的是提高业绩，说明你是一个重业绩的人。故，心态要修正一下！

我认为：一个人的成功，功夫在外。建议：你应继续保持“谦卑之心”，不要当了老大就以老大之居，而应向每个同事、下属谦虚学习，人品认可，才会有团队。有了一支真正齐力奋斗的团队，何愁业绩不上去？

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