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技术人员真的不适合做管理吗？

2024-04-18 13:34:47 条浏览

我觉得闻道有先后，术业有专攻。

一个技术做的比较好的人不一定会玩管理。

为什么呢？

因为做技术是和物打交道的

而管理是要和人去接触的，当然了，不只是简简单单的接触。需要你懂人性，懂你手下的人的需求。这个很重要的，不是说谁都能干的了的。

还有一点，就是你刚才说的老板许诺。

我觉得不一定是要提拔你当管理层，给你更多的利益不也行吗，不要过多纠结这个问题。

至于说适合还是不适合，每个人的天赋都不一样。有些人天生就是做这行的，有些人就是不行。

人的天赋很难说。

技术人员和管理人员只是对于他们从事工作的分工不同而命名的，技术人员更多关注的是技术问题的解决，而管理人员需要关注的是如何调动现有的所有资源，尤其是人力资源来通过组织，协调，控制，激励等各种管理手段达到相应目标。

技术人员大多是只要管理好自己，具有相应的专业能力，是某个领域的技术专家，相对来说，组织，协调，沟通能力欠缺一些，他们更多的是追求问题的科学性和严谨性，基本上遵循的逻辑，也就是从A到B，B到c，一个过程，但是对于管理来说，ABC，可以是三个个体，也可以是一个个体。因为管理是科学和艺术的统一体，需要有很多权变的思想和方法，在不同的情境进行应用，但对于技术人员来说，不管情况发生如何的变化，那么一定会遵循一个科学的客观规律，破坏了这样一个客观规律，那就是行不通的

当一个人从技术人员转变到管理人员的时候，首先是她们角色转换，要进行一个理解，管理更多的是对人的关注，是如何盘活资源，他可以利用各种不同的方式和方法来达到自己的目的，人性是多变的和多样化的，它不像技术问题那么直接，有正确和错误之分，我们最终的目标是把他人的积极性调动起来，达到组织共同的目标，对a，采取的方式不一定适用于b，要因人而异，因材施教

对于人的个性技术和管理也是有不同的需求，做技术的人，需要人的个性严谨，细致，认真。做管理的人要求灵活，豁达，有幽默感。经常碰到一些管理者评价那些技术人员是死脑筋，不会变通，也有一些技术人员评价管理者，这人不靠谱，这是由于他们自己并没有真正去从对方的角度来去思考不同的岗位，对不同的人的要求是不同的，因此，当年从技术人员转变到管理人员的时候，如何能够过了自己心里这种坎也是一个很难的。

因此并不是说技术人员不适合做管理人员，而是说作为技术人员，要调整为管理人员的时候，你是否做了相应的准备？不管是从心理上还是您所应该具备的技能方面的提升，一个人能力的大小，它可以用TASKS这样一个联合指标衡量，就是一个人的天赋，一个人的态度，一个人的技能，一个人所具备的知识，还有他处理问题的风格，这五个方面互相配合，艺术性的组合起来，才能够真正的显示出一个能力的大小，这是对于管理者的能力提出的要求，这也要求管理者必须要能够和别人建立起一种良好的人际关系的能力

但是如果说单纯是一个技术人员，合格不合格的判定标准，那可能就相对来说简单一些，就是看他是否有这个专业领域的知识，还有对这个专业领域各种技能的掌握，以及他处理技术问题的风格，这样一个组合，至于说人际关系到底处理得好与不好，要求不是那么严格，领导将及时人员升职到管理人员，但是自己又感觉到没有实权，这是自己在管理领域还有很多提升的空间，从领导的角度来说，对于这种情况也很头疼，他们对您的期望绝对是想让您把您所应该职责范围内的事都担起来，但是您自己在这方面的欠缺，他们又不知道通过哪些方式方法给您进行一个弥补，您又不理解领导认为领导在玩心眼，之所以对您的建议就是，可以和领导进行充分的沟通，要求领导结合你自己的个性，如果说你有强烈的企图心愿意在管理方面有更好的提升，那么可以让领导为你提供相应的培训或者教练，让你迎头赶上，如果权衡完之后，您对处理人际关系这些方面根本没有任何兴趣，那么您还是在技术路线上继续干，不要转移到管理轨道上

技术人员是主管技术事务的人，能独当一面，可以称之为将。统领、协调、掌控、管理全局的人，可以称之为帅，帅要比将更具备管理技能和艺术。技术人员是将才，适合不适合做管理，就是适合不适合做帅。简而言之，就是看他是不是具有帅才素质。将和帅不可以只有才，重要的是更要有德。有德有才者，重用。有德无才者，没法用。无德有才者，慎用。无德无才者，不用。

在德国，都是搞技术的是一把手，再配一个搞管理的作二把手辅助工作。

那什么人适合做管理

很多技术人员都没有周全的思维方式，虽然某个点上做得很好，很优秀，但就是爱钻牛角尖，往往只简单的从技术角度思考问题，处理事情太死板不懂转弯，结果很容易就进了死胡同，导致问题得不到很好解决。

而领导者，往往视野开阔、思维跳跃，能跳出技术层面，从不同角度去看问题和解决问题。

转管理前先问自己三个问题

技术和管理是两种完全不同的岗位。国家政府的官员或者企业的管理者一般是从文科走出来的，这个和技术还是略有差异的。

程序员多是理工科，他们垂直的把写代码这个事情做好就可以了，但做管理需要考虑的事情就多了，包括事情的前后因果关系、可能会遇到什么情况，这是一个需要提前布局和比较费心思的事情，他和程序员闷头来做框架还是有一些差别的。所以当一个技术人员想去做管理的时候，他要问自己几个问题。

第一是自己的沟通能力够不够好，因为管理者有非常多沟通的事情需要做。

第二是看自己的计划和布局能力怎么样，程序员只是做自己眼前的事情，但做管理不同，管理就跟下棋似的，需要棋看三招，所以你的计划、你的布局能力是很重要的。

第三个就是自己有没有承受挫折的能力，因为所有的技术人员在刚开始转管理的时候，都会遇到一些坑，这些坑就像自己原来做技术给自己埋的坑一样，是一个未知的坑，因为你从来没有做过管理，肯定会在一些坑里面摔一下，这就需要你有很好的克服挫折的能力，只有心态好你将来才能转到管理者岗位上去。

三十岁不适合做技术，该转管理了？

对于30岁不适合做技术，该转管理的说法，我觉得是个误导。大家知道国外有一些非常资深的老程序，像我的一些同学，在google、Facebook这样的公司，他们还在编程序。

在国内技术人员也有一条上升路径，并不是说自己到一个年龄必须去做管理。做管理做到一定程度，你会发现它也是一个专业，它跟做程序一样，术业有专攻，有的人比较内向，他就是喜欢自己钻研东西，包括我有一些北大的同学，现在一直还在做技术，而且做得很好，管理岗也不是每个人都适合，比如那些沟通能力不够好的，你硬让他去转管理，那样挫败感就比较大，到头来还得重新回到程序员，重新做起。

这跟自己的性格，你想做的事情，和刚才说的这个挫败的承受能力都有关系，不一定非要做管理。我们现在的团队也有非常资深的做算法、做架构的，其实做程序员也是往上走，从程序员到架构师再到首席架构师，这是一直做技术的上升路径。

做管理的可能就走向了总监、CTO、CEO等，这两条路虽然不一样，但每条路其实都能往上走。

管理之路分两步走

管理之路其实分两步走，第一个就是从纯技术人员到中层管理，总监这个级别，第二个就是从总监到CTO，走到技术一把手的位置。这是两个不同的阶段，现在很多做技术的小伙伴可能还在第一个阶段。

我做了一年技术以后，开始做项目经理，管理40多个人，当时因为年轻嘛踌躇满志，觉得管的人越多越好。后来发现由于管理经验不足，自己还是挺辛苦的。当时由于没有很好的把这40多个人调动起来，很多人都闲着，我和一个小团队却每天忙得团团转。

做技术做的是乘一的工作，但管理就需要通过杠杆的方式把人调动起来，做的是乘十的工作，要调动十几个人、几十个人来干这个事情，不能看到问题就自己撸袖子干了，要抑制住自己的冲动，我那会就没控制住。而且那会觉得人要多，但其实人不在多，而在精。你不能找很多和这个团队水平不搭的人，那样人越多你越累。

第二个阶段就是从中层领导去扛事到高层领导去成事，我觉得是一个99度到100度的过程，很多EGO的小伙伴正在面临这个问题。其实很多坑只有你自己经历过才会真的明白，可能你会通过看我们这样的直播获得一些经验，自己避免一些坑，但实际上还是需要自己去体验。就像我后来再去系统学管理时发现，很多坑是可以避免的，但当时就是想不明白。

做管理需要跨过哪些问题？

管&理

按照我的理解，管理应该分开讲，其中管就是管人，能调动他的积极性，让他自发地主动地去解决问题，而不是通过行政命令。

理是理事，一件事情一般是很复杂的，尤其是对初次做管理的人，你会发现它像一团毛线团一样，很乱，理就是把这个毛线团拆成一个个线头、把事情理清楚，然后找到合适的人去做，而不能自己去做。

识人需要经验

第二个，做管理者很重要的一点就是要学会识人，究竟什么样的人适合做什么样的事，这个需要有经验。过去大家编代码的时候都是和机器打交道，机器做的是一加一等于二的工作，但人处理一件事情的时候会受很多因素干扰，比如他能力的范围、认知的范围、沟通能力的一些局限等。

他究竟是一个技术型的人才，还是一个管理型的人才，或者是沟通型人才，你得能识别出来，然后给他合适的工作。这中间涉及到招聘等一系列事，都是识人的工作，因为只有做好识人，才能把工作交出去，做成乘十的事。

跨过裁人砍才会成熟

做管理另一个要跨过的砍，也是我识别一个人是否可以做总监级别的标准之一，就是看他会不会主动裁人。因为开始的时候大家都是一起写代码，都是自己的兄弟，但在什么时候需要把这个人裁掉，其实是一个很难跨过的心理的砍。

我见过很多的总监都是因为你好我好大家好，没有去裁人，最后让团队变得越来越臃肿，自己越来越累。就像我之前40多人的那个团队，当时就该裁掉至少三分之一的人，这些人并不适合项目的氛围，应该勇于裁掉，而且用合适的手段去裁掉，包括怎么安抚现有团队，怎么让人合适的离开，只有经历了这个过程，你的管理次才会成熟。

技术管理者容易犯的错误

第一个误区是人越多越好。

初次做管理的人会认为团队越大越好，越大越有成就感，显得自己能力越强，其实这是一个误区，做同样的事情，自己的团队越小越好，因为管理到一定程度以后，你会发现精英团队这件事情非常重要，一堆人乌合之众比不上少数精英，因为人越少越容易协调，反而更加轻便。

第二个误区是技术越先进越好。

从技术转管理的人一般会有这种想法：我要用最新的技术，我要赶上时代潮流。但真正做管理你会发现技术够用就好。这个尺度的把握，直接涉及到你能不能从中层管理迈到高层管理。

你的技术节奏究竟迈多快，迈得太慢了，你的技术跟不上，技术成为瓶颈，迈得太快了，投入很多资源，没有满足业务需求，因为你做的特别慢嘛，很多东西太超前了，架构太复杂了，反而业务落到后面了，开发不出东西，投入成本又高。所以技术不是越先进越好，而是适合当前这个状态最好。

第三个误区是机群越多越好。

我经常能看到一些报备技术文章，称自己是如何把机群从100台扩大到1000台的，反过来想这家公司的业务却没有增长十倍，他的机群增长了十倍。正确的思路应该是，越好的技术应该是越小的机群里面你的性能越高，比拼的是这个。以后升到CTO也好、管理层也好，或者投资人的角度，机群越大越好并不是一个好的商业逻辑，正确的做法是在自己合适的成本和合适的情况下去投入。

第四个误区是认为责任不是我的。

管理者的语言里不应该有“这不是我的问题”，标准化的答案应该是客观的去描述问题：这个事情是一个什么样问题，我现在的解决方案是怎么样的，需要哪些资源把这事情解决掉，这才是管理者的标准答案。

因为作为中层管理者来讲，很重要的一件事情就是扛事，能把这个事情扛起来，而不能说遇到各种问题的时候把责任推出去。不扛事的这些管理者将来是没有办法走向高层管理的，也不会受到提拔。最后想说，所有的title不是公司给你的，是你自己挣出来的。你自己真的到那个位置上扛了那些事情，公司自然就会把这个title给你。

技术管理者如何进行自我管理？

其实这个问题还是要分两个不同阶段，中层管理和高层管理是不同的。

对于中层管理来讲，你对事情的分析可能要花30%的时间，剩下的百分之60%时间就是在沟通——向下沟通，向上沟通，横向沟通，把你心理预期的这件事情能够沟通明白，让其他部门知道这件事怎么做，让老板明白对这件事情的预期。然后剩下10%的时间在做向下的管理，自己写代码的时间会越来越少。

高层管理会花80%的时间去找人，然后用剩下20%的时间来做沟通，因为你需要找能够乘10的人来做更多的事。其实做到中层或再往高层的时候，你发现自己的生活的时间会被挤得越来越少。

但无论做中层管理还是高层管理，终身学习是不变的，技术方面的学习、管理方面的专业培训、以及像极客时间这样的知识付费产品我也有订阅，作为管理者你的认知边界就是整个团队的边界，所以自己要不停地去学习。

技术人员如何提升自己的领导力？

第一，员工激励。

传统公司可以通过KPI、年底总结来激励员工，如果是创业公司，员工激励要和你的业务闭环挂钩，像我们易观用的就是项目创新奖，每个季度有一笔钱，奖励项目上有突出贡献的人，拿第一奖金池的人会比最后的高好几倍甚至十倍，这种差异能够激励大家奋发图强往前做。

随着业务的稳定会换一种激励方式，这个是每个公司根据自己情况制定的，我的原则就是不能吃大锅饭。

第二，团队管理。

我的做法是设立一个slogan，给团队定个性，比如今年我给我们技术团队的slogan就是让未来技术开箱即用，就是不能用起来特别复杂。类似slogan这种事情需要每个技术管理者去制定，保证大家朝着一个方向努力。

除此之外还有一些关键词，像易观的开放、勇敢、创新、快乐、独立等，这些是管理者对员工和团队的要求，需要你去思考和制定。

第三，项目管理。

项目管理究竟是用瀑布模式还是Scrum模式，这个分情况。做外包公司基本上走瀑布的管理模式，因为你好控制需求、控制进度，内部研发推崇Scrum模式，因为它可以快速响应需求。

如果大家做互联网相关业务，推荐敏捷模式更多一些，因为它的周期比较短，就像刚才说的精益创业，咱们精益试错，快速迭代，形成最小的mvp，形成业务闭环，然后让用户去用，再通过数据来看到表现，从而快速调整产品方向。

管理是个很虚的东西，懂技术，懂专业，才能更好的做好管理，无非是你如何做好转型而已

没人不会做管理，只是没机会

这个话题，我个人觉得有点偏见，首先，如果你是当领导了的，自己都没有过硬的技术，怎么去领导手下，但是只有技术也不一定都能当上领导，因为领导需要的不仅仅是有技术，而是领导的艺术

不是不能，是属于赶鸭子上架，资源浪费，好好的技术人员被迫转管理岗，专业都废了。[发怒][发怒][发怒][发怒]

技术人员是适合做管理的。技术人员只需要掌握好管理的方法与技巧，就能做好管理。特别注意以下几方面：1、管理一地要让下面的人知道什么是最重要的。2、管理不问对错，只面对事实，解决问题。3、管理是管事，不是管人。（人是很难管理的，只要制定制度或者规则）4、让个人目标与企业目标相一致。5、让一线员工得到并可使用资源。6、管理只对绩效负责（效率与效益）7、管理是一种分配（权责利的分配）8、管理始终为经营服务。

首先要申明的是，技术人员并不是不适合做管理。而是不适合做纯粹的管理，也就是跟技术无关的管理技术人员很难做。

所以技术人员想做管理基本上仅有一条路，就是技术+管理。

在自己的技术特长上增加管理能力，以双料的能力带动团队的展开，达成公司的既定目标。

其实由技术转管理确实不容易，因为两者的思维或者关注点是不同的。

老妖之前写过关于此类的。叫#技术人员和管理人员思维的不同之处#，有兴趣的伙伴可以去看一眼。

正是这种两种思维方式的不同，造成了技术人员转到管理非常的困难。

有很多的技术人员都想做管理，但管理却又不是你想做就一定能做得好的。

最重要的还是要把自己的管理思维有意识地锻炼出来。

管理思维也并不是非得有一个团队让你管理才能得到锻炼。

可以先从管理自己做起。

关于技术人员适不适合做管理的问题，首先管理者是不是技术出身的没有关系，在我认识的很多朋友里面好多做技术出身的，对于做技术的人而言，可能沟通上会有所欠缺，但同样可以把事情干的很漂亮，因为技术一样是最有说服力的沟通工具。

所以说技术人员到底适不适合做管理人员，还需要根据自身条件来看，好刚用刀刃上，如果一个技术非常牛X的人非要他去做管理，相当于赶鸭子上架，没有什么效果。

具体例子：

小张在一家公司做LED电子技术开发，从2013年大学毕业进公司一直到现在，小张这几年为公司新产品的技术开发做出了巨大贡献，老板看到小张做事也比较踏实，有意栽培小张。

2019年5月的一天，老板找到小张说，“你是公司的重点培养的人才，公司也会给你足够大的平台”，老板接着说，“有没有兴趣带领团队从事管理岗位”。

其实这些年，小张做技术开发也确实有点厌倦，正好有提升自己管理技能的想法，老板这么一说，小张立马就答应了。

实际上，对于做技术和做管理来说还是有所区别，技术面对着一堆死东西，而管理是面对一帮活物，管理注重沟通，缺少沟通技巧，团队效率得不到提升。

不得不说，小张确实是技术上的人才，但是管理上却是门外汉。

在小张管理的团队里，成员沟通不畅、信息延迟、目标达不成、相互之间不够信任等等，这一系列的问题让小张的工作越来越焦虑，所有的工作全部揽在自己身上。

紧接着，小张自己越来越忙，越忙越乱，团队越乱越没有成绩，最后，小张被医院检查出忧郁症不得不离开公司。

老板本来是一片好心，正是因为这种好心没有因人设岗，最后害人害己。

通过这个例子可以说明企业应该“应人设岗”，不同的人才用在不同的岗位上，这样才能打造出一支优秀的团队出来。

以上是我的个人建议和观点，希望对你的问题有所帮忙，我每天会更新一篇职场类文章，如果需要深入沟通可以关注我随时跟我沟通，期待结识更多的职场精英，谢谢！

技术人员是企业的核心人力资源，如果精力和能力可以的化，可以考虑做管理，但是大多数技术人员还是愿意专心搞技术，不愿意分心做行政管理！[呲牙][大笑][捂脸]

技术人员非常适合于做中基层管理工作。

技术人员专业技术能力强，逻辑性强，带头冲锋能力强，工作务实，惯于实事求是，这些优点都能在基层和中层管理岗上发挥出来。

当然，在他们身上我们也很容易看见一些不足之处，例如:不善于吸纳不同的意见，自尊心强而脆弱，沟通方面习惯于认死理不放等等。

但是整体而言，这些弱点对于他们在基层和中层管理岗上的负面影响可控。

至于技术员出身的职场中是否适合于高层管理岗，这是一个较为复杂的问题，核心要素在于学习能力。诸如融会贯通能力，一针见血洞察秋毫的能力，见微知著的敏感度等等都不是与生俱来的，都是后天练就的。