如何提高团队管理能力？

我也来总结了点自己的经验吧，创业公司对于管理能力的培养很有帮助，而且比之在大公司内更全面。因为在大公司是公司给你搭建好的舞台上工作。往往自己知其然不知其所以然。而创业需要自己亲手搭建舞台，这会更容易让自己对各方面工作有更深的领悟。

至于管理能力如何成长，个人觉得最主要的来源是来自于一个一个项目的积累。这是项目经验和能力的主要方式，每一个项目给予公司以及个人的积累是多种方面的。其次是资历深的前辈的言传身教，这是最快最稳定的方式。最后各种项目管理书籍，说实话，不是说完全没用，那些项目管理书籍更多还是为考证准备的。除非项目公司规模扩大，流程专业后需要进一步分析优化。否则用处并不大。

至于我遵守的规则的话，1，首先而且一定的是务实。国内大公司大多都进入一种务虚的怪圈，这是让我一直觉得相当难受的一件事。很多东西不管效率好坏，是否有用，而只看是否表面好看，是否够高端上流。这本身就是一种极端严重的错误，和对项目，公司发展的阻碍。但是很奇怪这却在大部分公司都成为一种主流。这也是当初让我出来创业的主要原因之一。

做销售或创业都需要靠自己去摸索，要成长就免不了要碰的头破血流，有个高手交流群每天分享开单的经验和技巧，群：贰流三九九依依七叁，验证码：热情。可以一起探讨销售或者创业问题，欢迎大家！

当然，在大公司内部如果无法避免这一问题，那么作为管理者，需要做的就是如何保护自己的团队和下属不被周围务虚所影响的同时，应付好上下平级的务虚要求。这个是很有技巧性的工作了。而务实的另一面，是注重实际结果。

报表再好看，实际结果没用也没有任何意义。你的团队成员每周预估要做200人时的工作，最后完成了300人时工作，结果出的东西和屎一样，依然没有任何意义。场面的东西需要注意，但是更应该注意的是我们实际工作的内容。只有在保证实际工作的结果的前提前其他一切才有存在的意义。而这也是工作的重点。

2，管理者是那个做决定和担责任的人，同时更是那个勇于做决定和担责任的人。不做决定比做出坏决定更可怕。特别是当你需要养成你团队的高效率工作习惯的时候，一个做不出决定的队伍，一个做不出决定的管理者，将会是效率提升的巨型拦路石。

当然，敢于做决定不是等同于胡乱做决定，每一个决定肯定也要经过思考，进过深思熟虑。但是不是每一个决定都能保证能得到最好的结果，所以如何衡量取舍以下一个决定，这依然是一份很有技巧性的工作。

但是，当无法取得明确答案，但又确实需要有人站出来推动项目进行的时候，管理者是最适合的人，哪怕你手里并没有完美的答案。因为这是推不掉的，也是应该承担的责任。（让下面人做决定，出问题了开两个下面人？得了吧，这种人生存者多余管理者）

3，信任。无论多严密的监控，多详细的计划跟踪，多完善的风险控制，都无法让你百分之百掌控你的团队成员的工作状态。那么你是依靠什么去保证你的团队成员的工作效率？信任。当然，不是无条件的信任，信任来自于了解。

你需要对你团队每一个成员的工作能力，品行性格，甚至家庭情况了如指掌。然后决定是否给予他足够的信任。而如果他是一个值得信任的人，那么自然他的工作效率就是真实的优良工作效率，如果有所低落那么也肯定是因为有问题发生。而如果不信任的人，那么如果仍然工作结果满足预期，那么自然可以像办法更进一步，或者就让他如此工作也不失为对团队有贡献的事情。

而不信任，工作结果也不如预期的，开掉好了，留着干嘛？当然，这里不是指，只要你信任你团队成员，团队效率自然就会很好。而是说最好你招的是你信任的人，而不熟悉的人，则需要经过一定的考察（试用期不是用来玩的，不好用就直接踢掉是必要的工序）。

只有这样，你才能有一个可以放心把后背交给他们的团队，而你自己才能去面对其他更大的问题和风浪。至于如何得到他们的信任，做销售或创业都需要靠自己去摸索，要成长就免不了要碰的头破血流，有个高手交流群每天分享开单的经验和技巧。群：<贰流三九九依依七叁&;，验证码：热情。可以一起探讨销售或者创业问题，欢迎大家！这是你的事情。我的方法不一定适用。

4，保护。当你有一个你信赖的团队之后，下一步是什么？保护你的团队，保护他们的工作结果和工作过程不受外界打扰。保证他们有所有他们需要的东西以进行工作。需要的时候你就是那个保姆，司机，秘书，商务，采购。

你需要去应付那些他们不擅长的工作，你需要帮他们扫清所有达成目标前的障碍。好了，基本就想到这些了。当然，最后说一下。项目管理永远都只有一个目标，那就是在既定的时间达到既定的目标。在这个目标之外一切都是虚无的。思考一下究竟有什么在这范围之外吧。

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常言道：读史可以明鉴，知古可以鉴今。管理学界有句名言：一头狮子领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狮子。

这句话说明了管理者的重要性，同时，也隐含着团队的力量。管理者既要加强学习、提高素质；又要树立良好形象，加强管理。要注重严于律己，以身作则，以领导魅力带动、影响、促进企业员工改进工作，为实现共同目标而努力奋斗。

在实际工作中，要不断提升基层单位管理者的管理水平。

注重自我修炼

切实增强“三种意识”企业要发展，领导是关键。管理人员是各项决策、决定的具体组织实施者，其领导水平高低和对全局的驾驭能力在一定程度上决定着事业发展目标能否顺利实现。因此，管理干部要深刻认识当前企业面临的新形势、新机遇、新挑战，切实增强“三种意识”，加强自我修炼，自觉强化自身领导力建设。

增强大局意识

不谋全局者，不足以谋一域。怎么谋全局？这就要求把企业的发展放在经济社会的大局中去思考、去实践。要站在企业发展的高度，积极开展履行职责，确保各项工作顺利实施。

增强责任意识。

责任意识是搞好团队管理的灵魂，集中表现为尽职尽责、尽心尽力。要认清企业的发展规律，把企业的发展融入到和谐社会的关键环节中去思考，不断增强自身的领导管理能力，恪尽职守，做到对社会、对企业、对员工负责，要坚决克服安于现状、不思进取、小富即安、小成即满的思想，大力弘扬艰苦奋斗、积极向上、与时俱进、开拓进取的优良传统，把促进企业健康可持续发展作为自己义不容辞的责任，把企业的管理与发展摆在首要位置抓紧、抓好，确保企业稳定。

增强效能意识

“执政为民，服务发展”其精髓就是要牢固树立发展是第一要务的理念，积极服务经济社会发展，做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋，切实解决员工最迫切、最关心、最突出的热点、焦点、难点问题。要永葆“执政为民，服务发展”的成果，必须增强效能意识，继续坚持上下联动、整体推进的部署安排，继续坚持问政于民、问计于民、问效于民，拿出不解决问题不罢手、不健全制度不松劲、不见到效果不回头的决心和信心，积极服务，主动服务，优质服务，着力在处理好把管理与服务的关系上下功夫，狠抓各项工作绩效的效能，既要注重量的积累，更要注重质的飞跃，坚持不懈地将提高效能作为一种常态，扎扎实实，一步一个脚印地抓好企业的发展。要持之以恒地按“制度管人、流程管事”的要求抓整改、抓落实，使工作效能取得突破性进展，为经济社会又好又快地发展做出更大贡献。

注重自我塑造

着力加强“三个建设”管理水平的高低取决于领导干部自身素质的高低。一个只知埋头苦干而不顾团队的领导，绝不是一位优秀的管理者。因此，团队管理干部要切实加强“三个建设”，不断提升综合素质和领导力。

要集思广益

管理者要善于总揽、不要独揽，要善于决断、不要盲断。这样才能真正保证决策的正确性。

提高全员执行力

执行力的强弱直接决定着企业管理水平的高低，同时也体现了管理者的领导力。提高执行力，必须全面贯彻上级指示精神，严格按照上级要求办事，切实做到政令畅通、令行禁止。要大力加强企业文化建设，营造良好的文化氛围，靠文化引导团队、约束团队，在内部形成说干就干、雷厉风行的办事风格，不折不扣、优质高效地完成上级交办的各项工作任务。要严格落实执行责任制，制定详尽可行的工作计划，制订科学合理的工作流程，明确每个岗位的工作职责，形成一整套科学有效的工作执行体系。要切实增强团队精神，充分发挥团队优势，严禁推诿扯皮的行为，杜绝“各人自扫门前雪、不管他人瓦上霜”的现象，强化沟通交流，加强团结协作，切实提高团队整体执行力。

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有哪些你一直遵守的规则和观念思想？（如果是新创业团队呢？）

多年来因为工作需要，参与了N个不同的团队。每次从磨合到熟练到分散都经历了一个完整的循环。对于我来说，则养成了一些特定的团队运营习惯。分享如下，欢迎研讨指正：

一、对人和团队的基本认识

1.核心价值观是不可被塑造的

什么是核心价值观？例如善良、诚信、坚持这种看起来很底层的价值观往往会在加盟之前就形成了。按照政治学上一个有趣的观点，人的政治立场是写入基因的。那么一个员工做事情的基础价值观也是写入基因的。单纯的演技都坚持不了太久。而且你也很难像周星驰电影《济公》中一样，重塑一些核心的东西。这事儿，我走过弯路，对人抱有过幻想，结果发现，没有济公那样的金刚钻，就别高级揽瓷器活儿。

然而，除了核心价值观外，其他的对企业的理解、对事业的价值塑造、对产品的认同、敬业精神等是可以通过沟通得以引导的。所以，我们在团队成员的选拨和面试环节重点看人品和核心价值观，筛查这种不易被改写的部分。也算是重点考察德才里面的德。如果这条不合格，直接Pass，不论才华。

2.我们假定人都是善良的

以前读华为的基本法产生的资料，说华为在基本法前做了个假定：我们假定人都是善良的，之后再去做各种各样的追求。同样，我们要假定员工都是善良的，这个善良不是单纯无知，而是说人有一颗善良的心。善良的心能够演化成很多善良的行为、有责任感的行为、想把事情做好的动力、渴望被认可的本能。

有了这样的前提，在具体的工作中，如果有员工对一些任务不清晰，或者有疑惑，我们通常会觉得是整个项目或者职责有一些不清晰的部分，给他们造成了困惑。进而采用疏导而非批判的管理策略。事实证明，基于信任的管理，能带来正能量和正回馈。当然这只是一个团队氛围的基础理念，但千万别小看了理念，潜意识的东西，往往会在实践中放大成型。你对人的一点点质疑都会在行动中反应成没有耐心。

3.我们认为管理是互动的

GE前老大管理学家杰克·韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基将自己14年的助理生涯整理成册，著书立说，提出“向上管理”（managingup）的概念，改变了传统管理是胡萝卜加大棒的基本思想。

我一直强调团队成员要彼此理解，要向上理解，适应彼此的风格、特性，从而共同追求一个一致的目标。单纯的布置工作，会造成整个团队的决策中心都在Teamleader身上。然而，当上下管理一起绽放的时候，力量就爆发了。我们通常会对一个项目想要达到的核心目标作出群体讨论，明确团队KPI，之后再对这个KPI进行分解，告诉所有的人这是我们要追求的，中间的不缺、突发都不可避免，只要你可以决策的部分就应该快速补充，加强团队的敏捷。

二、对团队管理的一些具体操作

1.以晨会、例会制度为载体的归属感建立

坦率的说，我不是一个爱开会的人，但是至少团队的会议还是需要坚持、规律的进行。至少有下面几个好处：首先是有一个明确的团队归属感，定期的会议，有点类似每年的春节、中秋，让你有一种精神上的归属感。其次，会议能把一些平时沟通不充分的部分，在有意无意间找平，能把张三的工作被李四知晓，节约一些沟通成本。再次，会议也是彼此激励和学习的场所，张三看到李四的成绩也会有上进的欲望，甚至私下去交流。还有一条就是，团队会议是团队周报的总结场所，可以发送给更高级领导，保持对团队行动的了解和知情。最后，团队会议可以不断设计零时议题，头脑风暴、焦点访谈什么的，可以活跃团队氛围，保持活力。

2.绩效辅导为核心的绩效管理（KPI导向）

绩效管理是很多公司都在用的管理工具。但是实际情况是，一管就死，一放就乱。我也曾经无数次困惑过，最近的一篇文章谈了对绩效的又一次理解[ThinkAboutPerformance]。基本上把这个事情理顺了。

因为绩效管理主要包括了下面几个方面：绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升。之前之所以用不好这个工具，主要是因为我们把聚焦点都放在了绩效考核上。后期我在使用绩效管理的时候，基本上把中心都放在了绩效计划、绩效辅导上。例如在计划行动前及时的沟通方案、计划中交流困惑、临时培训补漏能力短板等方面。实际效果要远远好于单纯绩效考核。

但是，整个团队和个人的KPI我基本上定期都会重申，让每个人不要忘了我们从哪里来，最终要向哪里去。

3.以项目管理为基础的工作推进

在具体的工作上，我们习惯于引导大家拆分手中的中等目标，分成符合SMART原则的颗粒。之后，定期Check，Review。在关键节点的把控极为重视，确保项目质量。实际的情况是，很多同事接到任务前开始觉得很头疼，但是一旦正确的拆解，系统的推进后，都会有一种轻松感。

而团队级的项目，一般由一个人牵头，定期做项目沟通会。同时，建立一个yahoo日历，把每个人的工作都记录进入日历，形成看板效应，减少兑现时的偏差。

4.以标准化作业为目标的知识沉淀

因为大家的工作基本上都不是纯体力劳动，所以涉及到很多知识的积累和梳理。我们一般对于重复性的项目和产品，都会定期进行梳理。提炼其中的精华，丰富案例库。确保后续调用的时候可以标准化。

5.以求助共事为载体的内部资源联系

由于很多时候单靠自己的团队是无法实现复杂工作的。因为我们一般会发起一些规模不大（主要是易于掌控效果）的求助或项目。加强和其他团队在工作中的磨合交流，这样能加深对产品的理解、加强内部的磨合，为一些关键时候一起作战铺垫好同事基础。

6.以开阔视野为导向的团队活动

一般的团队活动都喜欢吃吃喝喝K个小歌，当然我们也不能免俗。但是，很多时候，我们的活动多去参观一些博物馆（如北京自来水博物馆）；吃一些没有吃过的特色饭店；做一些小众的交流（如骑行爱好者的普及）；有时候也会请一些社会某领域的达人分享公益课程（知乎有达人的话，也可以私信我）。保持团队在工作之外的新鲜思路涌入。

总之，在团队运营中，还有很多细节和意外让你计划赶不上变化。不过，一个合理、扎实的运营框架和方法，还是令一个团队更有生机。

我算不上管理者，之前带过只有一个5人以下的团队，而且自认为那段管理经历是非常失败的，所以我想说说我失败后总结的一些经验，希望共勉：

一，要相信团队成员

身为管理者，首先应该相信团队成员的能力，尽量不要插手他们专业职能的工作，即使也许自己比他们更专业，但不要在细节的地方直接的告诉他们该如何做。你需要的只是将任务，需求的要求说明清楚，与他们沟通保证能够被理解了，然后就让他们自己来完成工作。

如果觉得有问题的地方你可以提出建议，但是千万不要直接指挥或者亲自操刀。

如果你觉得某一个成员做的东西不行，无法完成工作，那么应该意识到的是你没有一个能完成该工作相应能力的合适的人，而不是逼当前这个人。作为团队管理者，招募到合适的武将很重要，然后就是让他们自己去主宰战场了。

二，提出建议和帮助的方式

通常情况下你不单是一个纯管理者，你可能还是一个有着丰富经验的前辈。所以在团队中，需要能够为团队成员的工作提供出合理的建议，方向和引导。但是方式很重要，比如提出建议的时候尽量不是主观的简单说“我觉得不好”，而应该说“哪里和要求不符合”。

还有一种引导方法就是不直接的说，而是引导他自己去发现问题。比如连续的提问“为什么要这样做？”，“主要解决的问题是什么”，“这个方案的风险是什么？”，“还有没有更好的方案？如果换一种思路呢？”等等。你是在和团队成员沟通思路而不是对方案，这样能引导他自己去审查和发现问题。

三，培养成长的环境

作为管理者不能太吝啬，不要将上班时间都看成连续8小时都一定要在进行工作，记得换位思考一下，己所不欲勿施于人，提供一个稍微宽松和人性化的环境，让团队成员有成长的空间很重要。

举一个例子：之前团队成员提出过要采取一种新的方法，我们都没有运用过这个方法，但是作为有经验的人我可以明确的看到这个方法存在风险而且会导致反复。但是我没有拒绝，而是同意他们去采取这个方法试一试。实际去做的时候确实发现了问题

，而且后来直接推翻掉了再采取老方法重做。这虽然耗费了工时，但是整个团队成员都吸取了教训，对这个方法有了切身的感受和了解，大家也都成长起来了，我认为这是好事。

在管理团队的时候，经常安排大家共同交流和分享，开开讨论会什么的。上班有人刷微博也睁一只眼闭一只眼，因为作为自己，也经常上微博和知乎，看看行业的资讯和圈内的消息。

四，与团队成员的关系

首先必须明白的是作为管理者你并不是高人一等，你只是与他们的工作内容有所区别而已。有的团队成员经验可能比你更丰富，专业技能更强，在第一线执行能力更棒，但是因为你在管理上的能力和角色所以你做的只是组织协调的工作罢了，并不能代表你就比他高到哪去。

另外，作为管理者不单要和团队成员建立朋友的关系，你还应该是他们的守护者。你应该有老大哥精神，有利时要先与大家分担，有困难是应该首先站出来扛。管理者是一份苦活累活，是为了帮大家谋利维护整个团队的利益，这一点心态一定要放对。

1明确的架构

接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。

所谓“明确”的意思是：

不允许两个人交叉负责

也不允许集体领导

不允许有模糊的领域

出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

2明确的目标

领导不是决定怎么爬梯子的人：他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。

3没有权力，没有责任天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。

你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。

上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。

4可视化

团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。

即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。

比如

github可以让你看到每个程序员的每一次commit。

issues可以让你看到课题的解决过程。

pivotaltracker的燃尽图可以让你看到整个团队的效率。

微信群可以让你们实时沟通。

基于wiki的文档和汇报可以让所有人对项目的状况一目了然

你并不需要真的跟踪这些，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。

可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。

5扁平化

做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

6分割和适当的中间结果检查

把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。

确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。

7提前要求承诺

管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。

8不要试图改变一个人

人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。

如果一个人在他的岗位上做不好（不是在上升的过程中），那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。

所谓“有潜力”，“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿。

9要结果，不要借口

工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。

如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有fix的办法？需要再投入多少？

至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。

10不断改善

“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。

我的管理能力不算强，但有人味儿。

首先在用人上，我比较念旧，相信缘分，最初一起打拼的伙伴，是我最珍惜的。

平时注重积累，看好的人，我愿意一直等，我相信即便不能成为团队的一员，也会成为朋友或者合作伙伴。

自己水平有限，就需要找互补的人。人不用多，但要有几个精英，其他人协助他们工作。

公平，我觉着是做管理最应该有的态度。

无论新招聘的人的薪酬起点比老人高多少，我都会努力在未来两三年之内，让薪酬达到公平。

不管私交有多好，在薪酬和奖金分配上，根据工作绩效做到公平。否则将无法树立威信。

作为女上司，我有自己的优势，体贴和细心。在公司允许的范围内为大家谋取福利。比如请假、病假、调休，我能搞定的基本不会走没有人情味的正规流程，尽量帮大家尽量减少薪酬上的损失。

家庭第一，工作第二，家里有事，马上放下工作。这点让大家很有安全感。事实表明，当家庭和工作发生冲突时，大家都能处理得很好，不会让工作做不下去。对家庭不能担负责任的人，怎么能指望在工作上有承担呢。

但我也有自己的劣势，比如不够严格。所以我只选择能做好自我管理的员工，如果一个员工还需要被监督着干活，那就是用错了人。

在工作上，我喜欢有挑战性的工作。一个新创意，一款新产品，从构想变成现实，这样的成就感会有多大！保持创业的心态，危机感令人清醒和保持激情，这样锻炼出来的人不容易被这个社会淘汰。看看那些在公司安逸了多少年的员工吧，他们越来越没有跳槽的自信。

用对了人，每个人各司其职，实际上团队就不用管理。我重要的工作是为他们做好服务，搞定外部的麻烦，然后用大部分时间“满血复活”和想未来发展的事。很多人无法理解在外面争取业务和协调资源会有多大的负面情绪，我很多时间都在和它做斗争。

还有一点，就是以身作则，公私分明，不贪小便宜。

（私人请客，有时戏说公司报销，但是从来不会去报，包括自己私人外出的出租车票都是事后撕掉。）

创业公司的团队搭建确实非常难，一方面竞争激烈，其他大公司都提供非常好的薪酬和福利，另一方面生存压力很大，失败也是很可能的。导致大家对挑选创业公司都很谨慎。我发过《在创业公司做好工程师》，也有团队管理可以借鉴的点：

尽力提高薪酬和员工福利，让大家感受到对人才的尊重，很多时候人才决定着公司的成败，有些牛人他的效率抵得上10个以上一般的工程师。如果对这些人才不能给出他应得的，往往会限制他才能的发挥。反过来为了省钱，找了能力弱或者价值观不对的，对团队士气和效率是副作用的。其实除了薪水之外，还有很多办法，比如配置期权和股票，手机电话卡，午餐，甚至住房交通，都是给大家提供方便，鼓舞士气，更饱满投入到工作。

坦诚，开放和透明，不要忽悠大家不能落实的承诺，创业公司每天都是在打仗，每天也都是高潮，在遇到问题时候不能靠说大话解决，也不能靠隐瞒。如果我们在内部适当公开一些高层讨论，让大家看到决策和战略背后的逻辑和背景，会让大家有ownership也让更多人支持公司的决策。

做好文化建设，让大家团结在一起的不仅仅是个人利益还有我们共同奋斗的使命，大家看看伟大公司的使命，Google:整合全球所有的信息，Facebook联系全世界所有人，Coursera的使命让全人类都能访问到世界最优质的教育资源。如果你的定位很low，往往也吸引不到伟大的人。在创业公司更要重视，通过ONE-ONEmeeting，员工大会，大家互相鼓励和提醒。比如我在的公司邀请了一些课程老师和学习者谈体会，当那些老师收到很多学生的感谢，那些学习者通过我们平台学习找到工作，开始创业，我们坚信这件事情是有社会意义的，哪怕能帮助到一个弱者战胜生活的勇气，我们就不会停止奋斗！

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挂在明堂射古今

假如我是老板，我和员工共创财富！原创

2008-09-1021:44:1712战略思考

员工是企业最大的财富！

我和员工是合作者！对于老板来说，不能没有员工！虽然老板创办了这个企业，但是钱可不是老板一个赚的，而是老板和大家共同努力赚来的！虽然我是老板，但是我以为这个企业并不是老板一个人的，而是大家的！

所以，我会和员工说：“我们的企业！我们大家一起努力，来共创财富！”每一个员工都有他伟大的一面，作为老板来说，要调动员工积极的一面，来和老板共创财富！在企业中，只有工作性质的不同，而没有什么地位的不同，我们都是这个企业的一员，我们大家都是平等在共创财富！对于员工的合理化建议，要积极采纳，调动员工的主人翁精神，来建设我们共同的企业！

在电视上看到了一个关于企业应该向谁学习的讲座，很有启发！尤其是他所说的共产党发展的历史，对于建设企业的作用！我也在琢磨着什么样的制度建设能更有利于企业的发展！听了这个讲座，我觉得共产党发展历史里的思想政治工作对于企业的发展是有利的，共产党发展的历史也是对我们有很大借鉴意义的！从一个小米加步枪的“泥腿子”到取得全国解放，共产党靠的是什么！从全国的一穷二白，到今天经济的快速发展，又是靠的什么！我觉得，对于企业的发展来说，企业的所有人要有共同的理想，共同的价值观，共同的追求，这样我们的企业能在大家的共同努力下，健康快速的向前发展！我想，这就是我在共产党的发展历史中，给我的启发吧！我还在学习，学习一切对于企业发展有利的知识！古今中外的知识都是应该学习的！儒家、道家还有西方的企业制度和管理方法都是应该学习的！对于兵法来说，只要善于感悟，更会悟出商法的！但是对于商人来说，要创造更大的财富和社会效益是其真正的内涵！而对于今天的商人来说，如今的世界已经进入到一个你中有我，我中有你的世界了，也就是说创造共赢，我们才能创造更大的财富，是当今世界发展的一个趋势！

我和员工在创造共赢，我们和供应商在创造共赢，我们和客户在创造共赢，我们和市场在创造共赢，我们和社会安定在创造共赢，我们和世界在创造共赢！

我也在和员工说，今天是共赢的时代，我们大家共同努力，来创造属于我们的财富！

在我的眼里，老板和员工都是企业的主人，老板和员工只是岗位的不同！在企业里，老板和员工都要遵守企业企业的制度，老板和员工也要为完善企业的制度，来共同努力！对于企业机制的建设，是需要老板和员工共同努力的！

在我们的企业里，我们的企业文化就是，大家一起共创财富！

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1.沟通：如何与专业设计师组成设计团队我觉得最重要的一点就是沟通。在一个团队中加强交流，沟通协作。设计就是需要思维的碰撞从而产生灵感。一个人想三天和三个人想一天的效果绝对不同的。在沟通中不仅能增进团队的协作水平还能提高工作效率。

2.倾听团队的诉求设计的本质就是一种人文关怀，如果对自己人的关怀都不够，更不要指望会有多大的战斗力。努力创建适合设计师的内部氛围，尊重设计师的建议，让设计师们有学习和提高自己的机会。

作为一名管理者虽然不懂设计但是可以用自己专业的知识来帮助设计师用更大的视野来看待产品从而提升设计师的设计水平以及和其他团队协作沟通的水平。

3.提升自身素质，有掌控全局的能力：在管理设计师的同时也需要努力提高自身素质，无论是从专业知识和设计领域都能使人信服，树立威信。一名好的管理者的价值在于成就设计师的价值和成长、补全团队的忽视和缺失、思考战略和强化执行，让每个人和团队都更出色。

管理者的能力很重要，作为一个设计团队的管理，你不可能也没必要在所有方面都是最强的，但必须要保证有良好的审美能力，有敏锐的设计触觉，还有优秀的沟通能力。能看到设计的不足，能提出修改建议，还能很好的描述出来，这个对团队管理者来说很重要，做到了，才能服众。

在团队中相互借鉴，通过合作参与比赛的过程中学习怎样融入并管理。做好前期的准备工作包括查找资料，分析比赛内容，寻找比赛方向等。有一个对比赛大致总体的规划，在团队中一定要有一个设计的理念和定位，怎样把控它应该是作为一名管理者应该做的。了解每个人的性格特点，优缺点，对能力弱的制定改进计划，给能力强的人提供足够的舞台，目标朝着一个共同的目标努力。了解设计师，懂得设计师需要的是什么。有了共同的目标就会使整个团队更具向心力，产生出更大的价值。

设计师都比较有性格这一说法，我是赞同的。不要想着用一些“管理办法”去磨平或消灭它。很难想象一个没有性格的设计师，他能做出多么有性格的设计。在一个所有人的棱角需要被磨平的环境，是不会做出好的设计的。

向团队输出你的专业能力和经验，来帮助团队输出高质量的设计方案，帮助团队各共同成长，让设计师感到在这里能有成就感。向团队输出你的设计思考、方法，来帮助团队成员在设计方面不断成长和提升。

要对自己团队中的每一位成员有信心，相信她们是最棒的同时要对设计师加以有效的引导。适当关心团队成员的工作以外的生活，增进团队间的感情交流，从而开心的合作

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团队，是有多个人组合而成的，为了更好的完成任务的小集体。团队质量的好坏，不仅和团队队员的质量有关，与团队精神有关，更与一个团队的领导和管理息息相关。

提高一个团队的管理能力，需要既能够授予团队成员权利，又能够互相监督，同时得高效率的工作。

首先，团队需要制定好严格的规章制度，俗话说无规矩不成方圆。对于奖惩要有明确的规定，在学校时候，加入某个社团，社团都有自己严格的制度，都有规定谁谁几次违反的话得自动退社等等，大部分人都能够严格遵守。

其次，要能够放权给个人。现在很多公司或者一些小团队，总是领导者的权利无限大，手下很多事情没有权利，以至于一些事情要完成需要很多程序步骤，再加上有些领导的意气用事和自高自大等，让原本简单的事情复杂化，效率低下了。

最后，要把利益关系处理好。不管是团队之间的关系是多亲密，人都是得养家糊口，每位最终目的都是赚钱。如果一个团队没能够事先分配好利益，在发展过程中有利益纠纷，可能不仅不仅不能高效工作，让团队利益小化，最终还会导致团队解散。

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在团队管理中，有六个方面的机制设计需要特别留意。方法解决的是如何做的问题，而系统解决的是怎样长久做的问题。这六个方面分别为：

1、分享系统，分享产生裂变，但你我各自交换手中的苹果时，结果不会改变，但是当我们交换彼此的想法时，我们就会成倍的收获。在这里面，可以是工作分享、可以是学习分享，可以通过分享会的形式分享，也可以通过讨论的方式分享。可以结合着主题分享，也可以结合着各种的兴趣分享。

2、沟通系统，沟通创造透明。同一件事的不同看法导致了各自的不同行为。想要什么，就沟通什么，解决问题最好的办法就是沟通。

3、Pk排名系统，对抗创造独立。每个人都在追求一种感觉，那就是“我很重要”。排名第一被记住的概率要远远高于随后的几名。所以，用排名来体现一个人的重要性。

4、养花系统，养花创造敬畏。对成功要有养花的心态，永远不要问为什么今天没有成功，成功的结果是由成功的种子生发出来的，就如同养花一样，没有日常的辛勤维护，就不可能开出绚丽的花朵。

5、品牌分系统，品牌创造诚信。公司有公司的品牌，商品有商品的品牌，个人同样有个人的品牌，用工资或者奖金来表彰一个人的业绩。用品牌分来衡量一个的价值和尊重。

6、传播系统，传播创造尊重。关键不是你说什么，而是人们听到什么、看到什么、传播什么。凡事言行一致，我说的就是我做的，我做的就是我说的，既要有说，又要有做。

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首先说团队管理能力仰仗的是团队核心人即团队带领人。管理团队的能力体现：一是制度的完善；二是执行的力度；三是目标的明确；四是奖惩的公平。在团队管理中，作为团队核心人领队人只要完全按照这四点做到了，整个管理团认的势气上来了，能力就会在这势气中自然得到提升。

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管理团队一定先要有自身的管理理念，做为自己的核心思想去支撑整个管理体系。我在最早刚开始管理团队时，就一直在摸索，不同的管理理念以什么样的形式去区分类别会比较好。后来想想，其实古人就给过我们答案了。

其实管理团队就如治国，而关于治国的智慧当属百家争鸣之时最为璀璨。在春秋战国时期，关于治国谋略，为人处事等有关学说空前繁荣。以诸子百家的学说，为管理理念建构框架再合适不过了。

我们来举两个例子。

1.儒家思想在治国上，以推行仁政为主。在管理上，那就是通过侧重在仁爱等方式对员工给予关怀。

2.法家思想就是典型的以法治国，正如团队管理，无规矩则不成方圆，管理者看重的是公司各项制度的实施。

当然，类似很多的学说，比如墨家，兵家，道家等等。通过这些学说，我们就会发现，在企业的团队管理中，很多都是基于某个思想的框架上的，虽说基本更多的是共存状态，但一定有其核心或者侧重的方向，而这个方向就是管理者对这些学说的理解与运用了。

所以，你想提高自己的团队管理能力，先想明白自己属于哪种学派吧，偏法家？儒家？亦或是道家？确定的目的就是让自己对自己的管理风格有个大致的雏形，底层逻辑都在那里了，接下来提升的不就是方法论上的问题了吗？

关于团队管理的方法论，我觉得其更多的是需要自己通过管理实践，不断复盘总结经验的一个收获。因为管理团队，其实就是在管理人心，没有见过形形色色的人，何谈管理好一个团队。难道就因为你看了几本管理学的书，扔给你一个团队就可以管理好了吗？事实绝非如此。

那么，这个问题我的答案就是:

1.明确自己的管理风格，建构核心的管理思想。

2.接触多样化的人，并尝试分析人的行为动机。

3.利用以上两点，代入团队管理中，不断复盘总结。

答完后发现题主的问题描述，就再说下关于新创业公司团队管理的一些看法。

首先，一个团队的发展是分不同时期的，所以很多时候需要改变一定的管理策略去迎合团队的调性，这样才能让工作发挥最大的效率。

团队的发展大概分这么几个阶段:建立期，稳定期和衰落期。关于上面说的管理思想，主要是针对一个相对成熟稳定的团队时期。

那像新创业公司这样的建立期团队应该如何去管理呢？

虽然管理者的核心思想很重要，但也要顾及到团队的性质。在团队初期，管理者的身份可能更多的是一种参与者的身份，如果一开始就把自己定位成高高在上的管理者，那么这个团队绝非那么容易管好。所以，团队建立期对应的应该是管理者参与型组织，通过前期的工作参与和磨合，让团队成员对管理者的能力和人格有双方面的认可。

团队的稳定期就不说了，这也是最省事的管理时期。而衰落期的团队管理怕就不容易了，团队之所以由稳定发展走向衰落，很重要的一点原因应该是员工变老员工了，老员工变老油条了。虽说这个阶段的团队不像初期的工作磨合不清晰，但是效率却也是极其低下。这就是由于老油条的产生，而关于老油条的管理方式，其实我在文章里也说过，这里就不另展开篇幅了。

希望对你有帮助。

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所谓团队管理能力，就是怎样让你的下属心甘情愿的干活。有人说价值观要一致，有人说要有足够的同理心，有人说要对下属足够好，也有人提供了各种管理理念；而我认为要管理好一个团队，就必须不断的成就下属促使他们不断的进步，这样才能为员工和团队带去持续的活力和能力。

一，要相信团队成员身为管理者，首先应该相信团队成员的能力，尽量不要插手他们专业职能的工作，即使也许自己比他们更专业，但不要在细节的地方直接的告诉他们该如何做。你需要的只是将任务，需求的要求说明清楚，与他们沟通保证能够被理解了，然后就让他们自己来完成工作。如果觉得有问题的地方你可以提出建议，但是千万不要直接指挥或者亲自操刀。如果你觉得某一个成员做的东西不行，无法完成工作，那么应该意识到的是你没有一个能完成该工作相应能力的合适的人，而不是逼当前这个人。作为团队管理者，招募到合适的武将很重要，然后就是让他们自己去主宰战场了。

二，提出建议和帮助的方式通常情况下你不单是一个纯管理者，你可能还是一个有着丰富经验的前辈。所以在团队中，需要能够为团队成员的工作提供出合理的建议，方向和引导。但是方式很重要，比如提出建议的时候尽量不是主观的简单说“我觉得不好”，而应该说“哪里和要求不符合”。还有一种引导方法就是不直接的说，而是引导他自己去发现问题。比如连续的提问“为什么要这样做？”，“主要解决的问题是什么”，“这个方案的风险是什么？”，“还有没有更好的方案？如果换一种思路呢？”等等。你是在和团队成员沟通思路而不是对方案，这样能引导他自己去审查和发现问题。

三，培养成长的环境作为管理者不能太吝啬，不要将上班时间都看成连续8小时都一定要在进行工作，记得换位思考一下，己所不欲勿施于人，提供一个稍微宽松和人性化的环境，让团队成员有成长的空间很重要。举一个例子：之前团队成员提出过要采取一种新的方法，我们都没有运用过这个方法，但是作为有经验的人我可以明确的看到这个方法存在风险而且会导致反复。但是我没有拒绝，而是同意他们去采取这个方法试一试。实际去做的时候确实发现了问题，而且后来直接推翻掉了再采取老方法重做。这虽然耗费了工时，但是整个团队成员都吸取了教训，对这个方法有了切身的感受和了解，大家也都成长起来了，我认为这是好事。在管理团队的时候，经常安排大家共同交流和分享，开开讨论会什么的。上班有人刷微博也睁一只眼闭一只眼，因为作为自己，也经常上微博和知乎，看看行业的资讯和圈内的消息。

四，与团队成员的关系首先必须明白的是作为管理者你并不是高人一等，你只是与他们的工作内容有所区别而已。有的团队成员经验可能比你更丰富，专业技能更强，在第一线执行能力更棒，但是因为你在管理上的能力和角色所以你做的只是组织协调的工作罢了，并不能代表你就比他高到哪去。另外，作为管理者不单要和团队成员建立朋友的关系，你还应该是他们的守护者。你应该有老大哥精神，有利时要先与大家分担，有困难是应该首先站出来扛。管理者是一份苦活累活，是为了帮大家谋利维护整个团队的利益，这一点心态一定要放对。

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【管理从招聘开始，选择大于努力】

1、看“思维方式”，重点是价值观、抗挫能力、付出精神；

2、看“热情意愿”，重点是动机、动力、投入的状态；

3、看”经验能力”，重点是核心能力、基本素质、潜能是否匹配。

好的结果=（正确的）思维方式X（持续的）热情X（不断提升的）能力

思维方式不对，绝对不选，改变太难

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有人的地方就有江湖，处理好各种人际关系，（包括上级，同级，下级）想处理好人际关系，你就得从人性出发，有的人要利，有的要权，有的要名（面子），有的要安逸舒服因人而异。林子大了什么鸟都有。但是不能超出你的原则底线和一些规章制度法律等。其次就是你自己提升你自己格局和胸怀（有大格局才会有大胸怀），专业技术能力，沟通表达能力，亲和力（对人说话时语气和表情），协调能力，分析解决新问题能力，正确逻辑思维能力，看待事情远见性（对未发生事情态度以便以后事情发生做出判断也就有好的机遇），识人用人的能力（也就是因人而异），胆量（是指自己对事情有了正确的思维计算后加上对事情的不确定性后做出的判断），不是蛮干。积极的心态和逆商。良好的外形谈吐和品性。戒骄因为骄兵必败，不败是时候未到。戒燥是因为失去冷静人会做出一些有违常规的事，对事情发生的及时确定和反馈能力，对人对事的防御能力（以免授之以柄），总结和思考能力，因为这样才会进步，搞一些团体活动能力使团队具有凝具力，有了以上能力的提高，你就与别人有了差异，别人从内心就会仰视，这样就具有了威，权与威并用你才会使你的团队走的更远。

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在我们的企业职场团队里，许多提拔明星员工，创造“全明星”团队，可实际上成功并不好。为什么呢？由于这些优秀成员，都是在各自领域锋芒毕露，构成团队后，谁也不服谁，他们可能会更多的内斗，或许失去了原有的团队的帮助，而损失战斗力。明星团队的成果很可能还不如一个有中等水平成员组建的团队。

团队的战斗力假如不是源于明星，是来自哪里呢？实验指明，战斗力很可能来自团队内部的社交资本。

在麻省理工的一项实验中，科学家把几百人分组，完成一项作业，最成功，最有效的小组不是具有超过智商的队员，或平均智商最高的小组，而是拥有三个风趣特质的成员的团队：

成员对相互认知和看法有很高的感知度

每个成员在完成工作中，有差不多的表达看法的时间和效果。

越成功的团队，女性越多，由于比起男性来，女性在感受他人情感上要高于男性。

其实，团队社交资本的成功案例有很多。比如实验发现，假如公司吧职工休息时间调到同步，能够相互谈天，职工的满意度和公司盈利都有明显增长。

所以，领导们，别再想着组建职场明星团队了，增强员工间的社交资本更为重要。

以上来自号知识分享家一个职场人的福利号干货满满

《团队核心战斗力不是明星员工？不是领导力？是这个》

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管理能力提升的最终目的还是提高绩效。管理者先要了解员工的真正需求，基于人性的基础上，先改变自己的管理视角，用人哲学，转变管理思维，发心的从帮助员工成长出发，用管理动作和机制营造双赢的管理环境，员工才可以被激活。

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在团队内部管理上，个人比较坚持两点：

项目透明与进度跟踪

我目前是一家公司的中层，整个团队加上实习生只有27人，总体来讲，算是一个很小的团队了。

团队虽小，但管理起来却也一样麻烦，曾经整个团队，只为了一个方案各种加班。而原因很简单，每个人都知道有这回事，但参与进去了，却找不到与自己合作的人，等大家捋清工作任务的时候，时间都快过去一半了。

这种情况估计很多小团队都遇到过，简单来说就是：这件事你知道，我知道，但团队其他人却不知道。个体之间的沟通很顺畅，但扩大到整个团队之后，反而变得凌乱，彼此对各自的工作安排了解十分有限。

很明显，在团队协作上，我们不够顺畅。为了解决这个问题，我们团队在经过几轮试错之后，确定了项目透明与进度跟踪。

进度跟踪：

尽管目前团队成员还不是很多，但我们依然坚持每天早上过来开个简单的小会，每个人报告自己的项目进度，并且与各自的项目搭档沟通好时间安排。

有些人可能觉得这么做没必要，毕竟团队就这么点人，开会有点浪费时间。事实上，会议只是手段，公司真正要做的，是通过会议，将每人的工作进度与项目状态展示出来，让团队成员能够充分沟通。

透明工作：

透明工作不是打报告，实际上，我们团队一向坚持结果导向，并不会拘泥于形式。除了每天的晨会上报告项目状态之外，对于成员在工作日的具体工作安排，一向不过多干预。

但我们会让成员，通过将自己的工作日程对伙伴公开，让同伴不仅知道自己要做什么，同时也知道相关的其他人的工作安排，通过这种工作安排的公开，让彼此对双方的工作安排互相了解。

具体实施起来是这样的：

所有成员都安装「微约日历」（我们团队一直在用的APP，可以查看伙伴的时间安排，很方便团队协作）。

然后在每周的周会上，用待办记录一周的工作，然后在早会上，根据沟通结果，挑选出当天要进行的待办，直接转换成日程。

团队成员们将自己的日程对伙伴公开，让大家不仅知道自己要做什么，同时也知道相关的其他人的工作安排，通过对伙伴工作进度的跟踪，让彼此对双方的工作安排互相了解。

就这样，降低了团队沟通频率，也为保留了充足的沟通时间。最关键的是，因为了解彼此的工作安排，在工作协调上变得更便捷，避免了工作安排与进度把控的混乱，最终实现团队协作有序展开。

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很希望能为大家提供一款真正好用的日程管理工具，如果大家有什么意见和建议，非常欢迎后台吐槽~我们客服随时在线哦~

应用市场搜索：微约日历

关注公.众号：微约日历（关注后可以直接在微信上建立日程与收到提醒哦~）

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如果分工记得不太清的时候可以里德助手智能标签分类来辅助，提高团队管理工作效率。

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提高会议的效率和效果，留给团队更多时间抓执行。

我们发现，组织效率低下的团队，往往花费大量精力，在开各种冗长又无效的会议。所谓“议而不决，决而不行，行而不果”。在遭遇弱市的情况下，不开会似乎是不作为，开了会又无作为，很多时候，是为了开会而开会，形式重于内容。

不管数据会不会说话，至少要假装很努力，是许多平庸员工的工作态度。

然而在万达工作的时候，让我深刻感受到，在高压指标和快节奏的管理环境下，开会是一件非常严肃的事情——任何形式主义的会议，可能都会遭遇碰壁。万达对会议提出了非常清晰的要求，包括：

首先，对于重要节点会议，召开前必须充分准备。

包括会议时间、地点、主题、参会人员，提前通知到位，会议的材料提前发邮件给参会人员审核，对于有争议和分歧的事项，在会议召开前，汇报部门与参会部门提前沟通达成共识，避免在会议上就细枝末节事项展开争论。原则上在线下沟通不一致的事项，需要在会议上提交管理层决策拍板。以此提高会议效率，避免开又长又臭的会议。

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问题没提好，建议修改下，团队讲凝聚力、战斗力等，领导力专属领导

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突然发现现在鸡汤多余实际操作。

我觉得提高自己团队领导力，首先自己需要明确团队目标，先梳理各项kpi数据。梳理人员情况。责任划分到小组个人，并制定行动计划，跟进人员任务达成情况并反馈。

自我提升逻辑思维及表述。

中间一定有一些困难点，计划沟通反馈最重要，需要做好事情还是的花时间和精力。

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有款不太知名的软件，蓝点工作流管理系统，可助你提高团队沟通和协作的效率。

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