企业内部培训一直做不好是什么原因？

不是为了培训而培训！鸡血易打，鸡肋很多。培训是的目的是什么？为什么而培训？为谁培训？这是企业和员工都要想透的事情。

内训往往都是被逼无奈，有多少真的想学？想学的人要学什么？

从需求出发，才能解决问题

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企业内部控制体制不顺。主要表现在:会计岗位设置和人员配置不当，业务交叉过杂，会计人员兼职过多

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培训跟上学授课最大的区别就是可以把吸收到的内容通过市场实践立刻获得反馈，抛开反馈结果差异，都是有反馈的。之所以培训效果不好，本人以为有两个原因，第一，培训都具有启发性，被培训的人不能灵活运用悟性太差，理解不透。第二，培训负责人理论知识太强，缺乏可操作性，或者忽略了操作过程中会影响执行力的重要因素。

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这是一个非常好的问题。从这么多回答的内容中，其实就已经能看出企业内部培训做不好的原因了。企业内训，其实是一件非常专业，并且需要成系统的工作，而非仅仅是建立讲师团和讲课这么简单。在所有的回答中，很少人真正在内训运营管理方面足够专业。

我从事和研究培训20多年，曾在四家大型企业负责过培训，发现企业内训一直做不好，有以下几方面关键原因：

第一，企业的培训部在成立之初的主要人员，往往都不是专业做培训出身，仅仅是因为能说能写，被选到培训部。并且有一个很有意思的现象，企业从小到大的发展过程中，一旦意识到培训重要性时，一般都是从业务线和职能部门提拔人员到培训部，往往是各部门业绩一般，但学历最高的人。

第二，国内大学人力资源专业对于培训这一模块的教学内容相较于其它模块少和不够深入，所以很多人力资源专业毕业的学生，胜任人力资源其它模块还比较快，但胜任内训运营方面就比较困难了。并且，国内培训届更多的是讲授PTT或者TTT这一类演讲和课件开发技巧的课程，而内训运营和管理的课程非常少，即便有，够专业的也不多。

第三，企业内训的一个最主要的目标应该是学以致用。但由于员工参加培训后，是否能学以致用，还跟其回到实际工作岗位上的环境的支持性有关。例如，管理者是否了解学员所学的知识和技能，是否能在学员回来后按照其所学的进行督促和辅导；学员的同事，尤其是老同事是否也是按照培训部所教的在做，是否鼓励和支持学习回来的学员按照所学的实践，等等。

第四，内训运营不够系统和专业。大多数人都了解内训运营和管理的4个基本过程：需求分析，课程开发、培训实施以及效果评估，但是，这四个基本过程都需要很好的专业知识和能力。所以，培训部的管理者和专员本身也需要接受非常专业的训练，才能真正胜任。

最后，不得不说一下，除了培训部的员工，企业的内部讲师，无论是专职还是兼职讲师，都同样需要经过专业的授课能力训练，才能真正做好讲师。企业内部讲师往往是各职能部门业务能力最好的员工或者管理者，但是，一个人业务能力好，并不等于就能把自己的经验传承和复制给别人，因为传承和复制是需要专门的知识和技能的。授课是一件专业活儿。

总结一下，内训不是公开课，公开课完全可以只关注课程本身的效果，而不用关注学员是否能学以致用，所以公开课讲得再好的讲师，未必是一个优秀的培训运营管理者。内训成功的关键不但要讲好课，更需要对实现企业的目标和绩效提升负责，所以必须要建立一个基于企业绩效提升为目的的运营体系，这就对企业内部培训部门的专业能力提出了更多、更高的要求。

最后替企业培训部说一句话：很多企业高层口口声声培训重要，但在培训方面的投入其实是严重不足的。

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两方面，一方面是公司有没有重视培训的氛围及相应制度，从上至下都重视培训这件事；另一方面看培训的内容有没有价值，是否实用。

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企业内训多是短期培训，除非给受训员工很强烈的生理、心理刺激，否则很难让他记住讲师所讲的内容，记不住当然就没效果。

企业内训通常时间短、强度大、抽象多，员工根本记不住这么多东西，过几天就全部忘光了。要形成长期记忆必须定期重复才行。另外，即使形成了长期记忆，也要看是那一种。是陈述性记忆，还是非陈述性记忆。陈述性记忆保存事实和事件，即内容可以被描述的记忆。多数企业内训多是讲各种大道理，如果他们记住了，这就是陈述性记忆。非陈述性记忆则是不能描述的，由潜意识控制的记忆，例如程序化的技能、条件反射……等，比如骑自行车的技能、软件开发技能、语言表达能力等。还有很多老板梦寐以求的自动自发、执行力、持续学习等个人行为习惯，本质上都是非陈述性记忆。这是需要长期重复性训练、指导、修正才可以形成的行为，也是企业管理最难做的事情。必须从体制、流程、教育、激励等多方面，对个人施加长期影响才可以形成，单靠短期培训的方式永远无解，永远是打水漂。

所以改造人是很难的，不要说影响别人，就是改造自己的缺点都是需要长期艰苦的努力才行，指望短期的企业培训，让这么多员工改成你期望的状态，可能吗？

那是不是就是无解了呢？也不是，必须调整思考问题的方式和解决问题的方法。

首先，改造人太难，与其试图改造人，不如选择合适的人做合适的事情。所以第一重要的是选人，选人选不对，后面再努力也不行。用人要用长处，把长处发挥到极致比把短处培养成长处要更好。

最好的老师是企业的老人，言传身教的导师制、学徒制、教练制是很好培养人的制度，几千年来行之有效，比请几个管理大师来讲课更有用。但是前提是公司能留住优秀的老员工，给培养人的员工给与长期回报。最坏的就是公司里老员工流失严重，或是培养了半天被横刀夺爱，这样的企业怎么培训也不会有效果。

培训的方式要杜绝讲大道理，杜绝抽象的理论，因为抽象的东西很难记住，记住也没实用价值，凡是这样的培训都是浪费时间金钱，最终让员工抵触。培训要全部采用案例分析、动手操作、实战比武。记住事实只是第一步，转化成技能和行为本能才能有效果。把被动的培训，变成主动的学习，逼着员工必须去学。例如采用考试，级别调整、工资调整不仅要看业绩，也必须通过企业组织的各种考试、答辩、实战演练。听上去又回到应试教育，其实这是提高员工积极学习的很好方法。另外就是各种技能竞赛，给与优厚的奖金回报，让技能精益求精。还有创造分享技能的环境，让人才在企业分享收获和心得，影响更多人进步，这才是促进员工能力不断升级的体制，比花几十万请个大师来，靠谱很多。

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1.员工对培训本身就是排斥心态

造成这个原因是之前的培训留下不好的成果。

2.培训内容没有直接的提升内容

废话过多，理念太空泛，职业技能方面内容没有实打实的提升知识

3.考虑将培训内容制定绩效考核与薪资挂钩

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企业做不好内部培训，通常是没有搞清楚这三个问题：

1-我们为什么要培训团队？

2-要培训什么内容和技能？

3-要达到什么效果和标准？

而这三个的答案的来源，来自企业的目标，包括短期目标和长期目标。

也就是说，当一个企业的目标不清晰的时候，团队如何做，如何通过培训学习提升技能也就没有方向和标准。

因此，大部分企业的培训做的不好，都是出于企业的目标不清晰，或者目标设定有问题。这是属于企业战略层面的问题。

另一个就是培训执行的问题，包括负责培训的规划与组织者，以及培训内容实施者如果不专业，也会导致培训效果不好。

何谞雄

橄榄领导力®中心

2019年1月6日

广州

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我是Aaron的预言，资深人力资源产品经理。

企业内训做不好，根源在于HR不了解业务，不了解人。

从表面上看，原因在于各部门（特别是业务、专业技术部门）不支持、讲师队伍缺乏等，其实根源在于HR对业务和人的不了解导致的培训内容的针对性不强，讲师不接地气，培训时间安排不合理，没有科学的培训管理和激励机制等。

一、培训内容的针对性：

或许，培训部门很努力的做了需求调查，并根据调查结果，提出了培训方案。

但是，很多时候，各部门、员工提出的需求很可能是假需求。

HR只有以第三方的角色，通过深入了解各部门工作的过程和结果，诊断分析后发现真正的问题，才是真需求。

同时，也只有掌握行业和市场的规律，做出的需求判断，才是真需求。比如，公司业务每年都有哪些关键节点，每个节点侧重于哪个方面……

这些，都需要HR对公司所处的行业、所经营的业务、所采取的运营模式等有较深入的了解，而不是光凭几张调查问卷，或几个领导的一面之辞。

二、培训讲师：

很多企业的内训讲师都是公司的中高层。

然而中高层站的角度和立场不同，在对员工培训时，容易变成说教。也因为各自工作经验、岗位权限不同，传授的工作方法很多时候对员工并不一定适用，从而导致培训不接地气。就是很多员工说的“站着说话不腰疼”。

员工队伍中，有很多优秀员工，各自擅长的方面也各有不同，而员工更需要的，恰恰是这些明星员工，结合现实工作案例，在具体的工作经验、方法、工具等方面的分享。

这不仅让普通员工得到了展示自己的舞台，更能刺激员工之间的pk，同时，促进更多的员工对自己的工作进行总结和梳理。

而所有这些，都需要HR对每一个员工有深入的了解，了解他们的业绩、专长、个性等，并且，能够辅导员工去做好个人经验总结。

三、培训管理机制：

有很多公司成立了“××商学院”、“××大学”，也设置了诸如学分制、晋升标准、培训奖惩等看似很规范的管理机制，但执行起来总是很困难。

营造一种培训和学习的文化氛围才是最重要的。

比如：

把明星员工的展示区从宣传栏搬到培训讲台，再把培训的过程、结果、成果展示到宣传栏。

员工培训前业绩和培训后的业绩、能力成长曲线对比。

培训后的实战考核和PK机制。

团队内部的常态化培训分享机制、师徒制。

……

不要把那些制度、奖惩流于文字和形式，而要落实到与员工能力提升、绩效改进、成果巩固等实际中。

这些，也都需要HR对公司所有人和事的深入了解。

我曾经做过的企业内训：

我曾经任职时间较长的公司，内训的状况是这样的：

公司会要求并帮助每一个员工做经验总结；

优秀的经验总结会被安排在相应主题的培训上分享；

每一个分享结束后会安排互动、问答、拍砖，帮助主讲人再反思和充实自己的总结；

每次培训结束后，会安排培训考核，有的是分组实战pk，也有的是分组辩论；

每次培训结束后会出一期宣传栏，展示整个培训的简报、讲师和学员风采；

参训人员（包括讲师）培训后一个季度的工作绩效会作为我们培训的效果评估依据。

推进下来，我们的培训氛围是：

员工需要自己主动报名，并通过资格审查才能参加培训；

培训不占用工作时间，并且参加培训不算加班；

各部门、各经营单位每周都有自己的内部分享会，也会跨部门相互邀请；

公司也因此积累了大量的知识库。

我是Aaron的预言，资深人力资源产品经理。

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企业内部培训一直做不好，主要原因是：

1、培训前没有调研团队的需求。毛主席讲过，没有调查就没有发言权。而好些企业内部培训时，只会考虑如何把领导层想要的观点灌输给员工，这样强迫式培训，或者叫被动式传达，效果自然不好。我们在培训前，一定要先做个市场调研，看看市场一线真的缺少哪些理论或技能，通过调查，再和领导层的培训目标结合，找到平衡点。

2、企业内部培训一定要明确目标，有的放矢，不可面面俱到。好些企业的培训都想通过一次培训解决团队一打问题。那是不现实的，在牛的培训师都不可能一次解决一堆问题的。所以，内部培训要根据实际情况，列出最想解决的三个问题，明确了目标，培训自然能重点突破。

3、培训不能只好口号，不接地气。内部培训效果不好，往往是打鸡血，喊口号，不切实际，不接地气。既然是内部培训，一定要有切实可行的战术培训！

内部培训有难易乎？思之，难者亦易矣，不思，易者亦难矣！愿君有所收益！！

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感谢邀请回答此问题。这个问题关于企业如何开展好内部培训的问题，这个问题设计到三个方面，如果我们企业内部搞培训，能从一下三个方面去注意，并逐步改善，相信只会越来越好的。

培训并不止是走形势

很多企业管理者认为，培训对员工的成长非常重要，但当具体培训操作时，十之八九都是因为有部门计划，所以不得不走个过程、走个形势，如果是这样自然就是做不好的。培训的最终目的不是为了完成所谓的计划任务这么简单，而其主要作用是提升员工能力，解决工作问题，达到绩效结果。

培训不是听课，而是参与其中

对于像我这样从事职业培训师的同仁来说，培训不止是说教，学员在下面边听边记那么简单，培训的目的不是为了完成任务，自然培训就不仅仅是坐在下面听几个小时这么简单肤浅的事。培训最佳的状态是：让学员做中学，学中做；不是你交给TA应当如此，而是TA自悟应当这样做才对。要想达到这样的结果，那就要相仿设法调动员工的积极性，让培训从你的“独角戏”变成真正的民主研讨会。

培训不是一件事，而是一项任重道远的工程

培训两个字说来容易，做起来难。要想真正改变公司内部和部门的培训工作，不能一蹴而就，也不能装装样子忽悠一下上下，而是要用心研究，提早准备，仔细推敲，并把培训真正放在自己带领团队和提升员工业绩的第一要务来抓。

1、训前准备。准备充分才不会出现问题，准备充分可以让我们的每一次培训得到上级和下属的双重满意度。

2、不耻下问。学问是一个大的工程，不是任何人都能先知或全知，总有知识盲区，这很正常，所以当我们培训前发现自己有一知半解的时候，一定更要不耻下问请教这方面比你更强的专家高手。

3、学习效仿。很多大师、专家的课件、视频、网站、号和微博都是可以学习的工具，我们可以选择一些与自己培训内容相关的职业大咖微博和号进行关注学习，只要功夫深，效仿知识时间问题。

4、请外援助力。内部培训不一定就非要自己上，如果我们不善演讲，只会做不会说，那就可以请外援来助力，邀请职场专家、导师来企业或部门进行传教，自己也可以一边学习一边效仿，这样自己的进步会很快。

5、训后反馈。训后的反馈是很重要的，可以通过问卷法、访谈法或者个别谈话等方法获取训后反馈情况，不断改善进步，这样内部培训就会从之前的不满意，逐步向一般、满意和较满意的方向去发展。

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我是明哥，前麦肯锡战略咨询顾问，埃森哲管理咨询顾问，13年职场经历，一个喜欢用思维导图架构PPT的老司机，欢迎关注我的号，一起成为职场精英。

核心观点

这个问题是一个发散性问题，首先，不是所有的内部培训效果都不好，其次，即便内部培训效果不好，原因也是多层次、多角度的，既然君邀请回答，我就按咨询公司的标准套路来梳理一下，即“痛点分析-明确改进方向-制定改进措施并跟踪执行”。

一、痛点分析

内训效果不好，关键在于没有抓住痛点，什么是痛点，就是接受培训的人迫切需要的、不改进就难受的点。

举个小栗子。

我们小时候，因为医疗条件的原因，家长经常会告诉我们一些土方，比如童子尿可以治疗肚子疼，蟾蜍烧成灰煮汤喝可以治头痛，想想看尿和蟾蜍，你要吃下去，是不是很难接受？但我们依然会吃，为什么，能治病啊！能解决疼痛问题啊！但是，如果有人告诉你，童子尿和蟾蜍可以减肥，你会吃吗？估计不会，你会说，肥就肥吧，因为肥不是你最大的痛点。

所以，内训效果不好，很大部分的原因在于没有抓住痛点，没有痛点就没有重点，培训的内容通常是人事部门想当然的选择，就经常出现培训销售人员学业务知识，行政人员学销售知识，这些都不是员工最迫切的需求，要知道，专业分工如此精细，你还指望万精油，那是瞎扯。

再举个小栗子。

前不久，有一家软件公司想请我去给开发人员做PPT培训，被我一口回绝了，为什么，开发人员的痛点是如何选择最新的开发技术以避免被淘汰，如何最快速的掌握新技术以提高开发效率，如何解决技术沉淀以提高个人价值，去培训他们PPT，不是雪中送炭，充其量只是锦上添花，甚至会招致反感。

二、明确改进方向

好了，前面已经分析了，问题的关键是痛点不痛，那如何找痛点呢？这里，可以借鉴麦肯锡工作法中的解决问题的流程（该方法的详细内容有96页PPT，可以去看我的文章，“麦肯锡并不神秘，方法论铸就传奇，《金字塔原则》96页PPT...”），步骤如下：

（1）掌握真正的问题，即内部培训的痛点头脑风暴式收集

（2）对痛点需求进行收集整理

（3）收集情报，对痛点需求进一步验证

（4）提出假设，即提出对内部培训需求的培训计划和培训方案

注：我们不一定要完整套用麦肯锡的结局问题的流程，选取关键步骤即可

图1、麦肯锡解决问题的方法-流程步骤

图2、麦肯锡解决问题的方法-问题驱动

图3、麦肯锡解决问题的方法-案例

三、制定改进措施并跟踪执行

好了，通过上面的两个步骤，我们找出了内训不佳的原因、制定了培训主题，接下来就需要进行落地实施了，落地实施才是最重点的，否则，再好的计划和方案，都只是纸上谈兵、理想变成了幻想了。

根据培训主题，我们需要进一步细化到培训计划，包括培训对象、时间、讲师、考试等。

（1）制定改进方向计划时，请务必遵守SMART原则，很多人看过《把信送给加西亚》这本书，这是一本毒鸡汤，送信的人，不知道加西亚长什么样？不知道在哪里？请问，他怎么送？送给谁？如何确认收到信的人是加西亚？这封信你们重要，送不到、送错人，都可能导致成千上万人死亡，把那么多人的命运寄托在一个什么都不知道的人身上，这不仅是赌博，而且是赌命。

图4、制定培训计划-SMART原则

（2）讲师的选择，优先考虑“外来的和尚”，不要以为“外来的和尚会念经”是反话，第一，人家是专业的，第二，和公司员工没有利益冲突，如果是公司内部人培训，你会把压箱底的技能讲个那些正和你竞争某个领导岗位的人听么？你知道的信息与专业人士相比，又差了多少呢？

（3）考核，这个很重要，内部培训效果不好，往往跟考核有莫大关联，因为缺乏考核环节，培训流于形式、培训过程打电话玩手机等情况比比皆是，如此，焉能有什么好的效果。

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