企业绩效管理与绩效考核如何做？

首先，你需要明确：运用绩效管理想要实现的目的，比如业绩翻倍？比如市场占有率第一？

其次，把你的目标具象化，落实为几个明确的指标，比如下一个小目标，营收一个亿？

然后，把这几个指标进行分解，分解到每一个部门和单位，领导干部和员工。需要注意的是：分解的过程，是考核指标的重新提炼和调整的过程，而不是简单的数字拆解；

其次，组织开展考核，并在过程中保持跟进，帮助他们解决问题、协调资源，协助他们完成指标，促使他们提升业绩达成能力。

最后，根据考核结果奖优罚劣，并对完成情况进行分析总结，形成对下一考核周期工作的有利指导。

深圳市写春秋企业管理咨询以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。

绩效管理包括三方面管理过程：明确工作要求、考核员工、反馈并改进绩效。绩效考核有许多种方法，不同的方法适合于不同企业，或者同一家企业的不同发展阶段，包括不同的发展模式，因此不可生搬硬套其他企业的绩效管理办法。

在这里我归纳了三种常见的绩效考核方法，分别是：

1、基于员工特征的绩效考核方法

2、基于员工行为的绩效考核方法

3、基于员工工作结果的绩效考核方法

现在流行的绩效管理方法有KPI、BSC等几种，也就是关键绩效指标和平衡计分卡等几种，在实施绩效管理之前，先弄清楚这几张绩效管理方法之间的差异，之后再结合企业当前的发展模式来选择，才能有的放矢。

老板说以后发工资按绩效考核，请问什么是绩效？

答：老板说以后发工资按绩效考核，请问什么是工资？

哈哈，开个玩笑，如果你连绩效都不知道什么意思，说明你们老板是很失败的，因为他都没跟你讲清楚什么是绩效，那还搞什么绩效考核呢？

顾名思义吧，绩就是业绩，效就是效率和效益。

当然每个单位，它就会找出具体衡量绩效的一些指标。

如何进行高效的绩效考核？

你好，我是12年工作经验的企业咨询师陈斌。我详细给你说下，KPI绩效考核的制作步骤和具体内容。不明白可以免费一次微咨询。

一、明确绩效考核的步骤：

1.确立目标，划分为公司、部门、个人的年度目标、季度目标、月度目标；

2.基于目标，优化内部管理流程，用段、节、点的方式量化工作并进行任务分配；

3.确定关键事项，并分解为月度、季度、年度；

4.找出关键事项的关键成功因子，确定里程碑事件，将关键节点转化为考核指标；

5.被考核者的直接上级制作下级的《绩效考核表》；

6.考核表交人力资源部进行修订、审核；

7.人力资源部审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认；

8.人力资源部审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认；

9.下月初对上个月绩效进行评估，面谈及绩效考核改进方案确认，签字；

10.绩效考核结果一式两份，一份交财务做出绩效工作，一份交人力资源做出绩效改进方案。

考核表的具体制作

业绩绩效与行为绩效的权重比与岗位有很大关系，高层为75:25，中层为80:20，基层为85:15;或者将全员的业绩绩效与行为绩效的权重比统一规定为80:20

二、考核表的组成：考核指标、权重、指标要求、评分标准、得分

1、考核指标:依据工作分析表

考核指标数量：基层岗位3-7个，核心指标1-2个;中层岗位5-10个，核心指标2-3个；高层岗位7-14个，核心指标3-4个;

2、权重:一个指标占所有指标的百分比，满分为100%。原则:业绩绩效满分为100%，行为绩效满分为100%;

-单指标原则上最高得分不超过35分，如果超过35分，则可以把指标进行分解;单指标建议最低得分不低于5%;

权重设计建议为5的倍数，便于计算得分。

3、指标要求(定义):指对该指标的界定要求，可以是一段话，也可以是一个公式;如销售额指标可以定义为以公司实际收到金额为准，说清楚即可;亦可定义为销售计算完成率=(实际完成销售额+计划完成销售额)x100%。

4、评分标准:分为层级评分法和加减评分法&;层级评分法

举例：

指标：销售额

权重：20%

指标要求：以财务实际收到金额，达到100万

评分：1.完成100万以上为20分；2、完成95万以上为15分；3、完成90万以上为10分；4、低于90万以下为0分。

注意事项:

A.找到目标值，高于目标值满分;

B．找到底线标准，低于底线，则为0分;

C.找到中间得分，通常为权重的一半或5的倍数，等级之间不要出现空档

D.层级可以设2-7级;

E.通常权重占比越高，评分层级越多;

F.财务类、事故类等个别指标仅有两级评分标准，一旦发生即为0分;

三、以企业战略目标为导向提取业绩考核指标

财务类指标

业绩类：销售额、毛利率、净利率、应收款、预收款等。

成本类：管理成本降低率、生产成本节约率、员工平均工资成本、营销成本、生产类成本等。

市场客户类指标：市场保有量、渠道覆盖率、战略性客户占比、新渠道开发、

客户满意度：客户服务按级别划分

四、绩效考核表的行为指标设定

行为指标分为显性和隐性，像冰山一样，显性是冰山上面的部分，包含年龄、性别、学历等;隐性是冰山下面的部分，包含价值观、信仰、学习力、领导力、主动性、承担责任等，决定了一个人的成功。一家企业选择10-15个品行指标：基层2个，中层2个或4个，高层4个。

企业的薪酬绩效管理是一项非常重要的工作，也是大多数企业发展中必须有走的一条路。绩效管理和绩效考核不是一个概念，绩效考核只是绩效管理的其中一个环节。绩效管理应该包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。

绩效管理重视过程，控制过程，过程是保证。绩效考核重视结果，突出业绩，结果为导向。

企业薪酬绩效并非是几段话就能介绍完的。实操落地过程总包含许多技术要点，欢迎有兴趣的朋友互动交流。

在企业，绩效管理与考核是一项重要管理工作。绩效管理与绩效考核如何做才合理呢？我认为应重点抓好绩效目标制订、绩效考核实施、绩效成果反馈和考核结果兑现四方面工作。

1、制订绩效考核目标。制订绩效目标时要充分调研，找出企业总目标和被考核单位、人员分目标的结合点。考核目标既抓关键指标（kpl），也要管非关健指标（cpl）的重要节点，通筹兼顾，平衡设置考核指标。在指标设置上不搞假大空，不搞放卫星，做到考核指标设计既先进，又合理，还可行。考核方案出台要广泛征求被考核单位意见，使考核目标、考核方案成为全体员工的共同行动。

2、实施绩效考核。考核方案实施后要按要求严格考核，保证各项考核指标落地。对生产单位和非生产单位、前方和后勤、管理和非管理人员，绩效评价指标要各有侧重，考核周期要各有重点。各项工作指标结果统计要与会计指标周期相匹配，保证考核结果公平公正。考核对象要做到不漏人、不缺项，人人头上有指标，千斤重担大家挑。

3、考核结果反馈。考核结果反馈是绩效考核流程中一个重要环节，做不好就会影响整项绩效考核工作。对考核结果，要充分征求被考核单位和人员意见，倾听被考核单位不同看法，分析考核中影响指标完成的因素，对不可控指标进行调整，让被考核人做到心服口服。这些小细节如果做不好，就可能挫伤被考核人的积极性，就会影响整项绩效考核工作的顺利进行。

4、绩效考核结果兑现。绩效考核最终落脚点要放在绩效兑现上。如何兑现？多长时间兑现一次？都要认真去设计、去落实。通常做法：（1）个人绩效工资月考核加季兑现；（2）、单位绩效工资实行月考核、季兑现；（3）、被考核单位全年利润指标、安全指标、增长速度指标、销售增长率指标等，实行月考核、年兑现。（4）企业绩效考核必须做到言必行、行必果，按绩效方案严格落实和考核。否则，时间一长就会流于形式，就难以对企业管理起到促进作用。

随着时间的推移，使用CRM系统的企业与日俱增。CRM通过多年销售管理工作的研究，企业管理者们可以利用CRM系统的绩效管理功能，实现对销售人员的绩效考核。绩效考核对于销售人员的积极一面，主要体现分为三个方面：

一、CRM系统提出的绩效考核标准，具有一定的行业竞争性，能增加销售人员的强烈的工作欲望，有效的提高员工的工作效率。

二、CRM系统的数据录入是销售人员自己录入的，这对销售人员的自我管理能力有着显著的提升。销售人员如果为了自己的目标工作，那么执行能力和积极性会得到极大的提升。

三、CRM系统的销售排名、销售统计、地区统计、数据分析等等报表可以对销售人员有着潜移默化的激励。

在CRM软件中允许企业按照自己的需求进行符合自身需求的企业权限架构树的制定，让企业管理层对销售人员的绩效工功能菜单下，可以洞察该销售人员的销售记录，客户，日常安排，订单，报价等等，还可以针对具体客户的销售情况和跟踪记录进行点评。还可以通过不同销售人员的销售任务完成情况进行对比。

在CRM软件中，许多企业对CRM软件的灵活性不够满意，市面上有许多CRM软件的绩效功能模块对于企业的需求都不能全部满足。想要做好绩效功能，首先需要做好绩效的统计。Rushcrm客户管理系统为企业提供可自定义的绩效统计功能，让企业可以根据绩效统计需求全面统计crm软件中每个职位涉及的任意模块的任意字段数据，帮助企业掌握内部情况，完善企业考核机制，提高企业职员工作热情，提升企业效率。

企业通过CRM在销售管理人员之中能够实现公平的绩效考核，这种方式在员工积极性的提高方面作用很大，销售人员在积极性提高的同时，自然会在日常工作中发挥出来，从而进一步促进企业收益的提升。

关于绩效管理问题的建议:

一、目前大部分企业的发展，已经遇到天花板，包括风头最劲的IT企业，都在急着回归传统，落地发展。因为大的国家发展趋势是已经回归低增长，GDP6%左右的增速，已经限定了市场空间，所以企业淘汰的生死存亡时刻才开始。

二、产品同质化现象严重，信息流共享，企业竞争的本质就要回归到人的身上，人的动能不同，产出与输出的产品和服务是完全不同的！

三、KPI考核是适合西式管理的，很多老板被动接受，只讲惩罚的管理，最后是一种联合作弊式的考核，虚假考核!

四、动态考核才是真功夫，业绩和个人收入全层次挂钩，奖多于罚，才能真正让员工的潜力激活，自愿努力。

以上是初步建议，供参考!

绩效管理包括三方面管理过程：明确工作要求、考核员工、反馈并改进绩效。绩效考核有许多种方法，不同的方法适合于不同企业，或者同一家企业的不同发展阶段，包括不同的发展模式，因此不可生搬硬套其他企业的绩效管理办法。

在这里我归纳了三种常见的绩效考核方法，分别是：

1、基于员工特征的绩效考核方法

2、基于员工行为的绩效考核方法

3、基于员工工作结果的绩效考核方法

现在流行的绩效管理方法有KPI、BSC等几种，也就是关键绩效指标和平衡计分卡等几种，在实施绩效管理之前，先弄清楚这几张绩效管理方法之间的差异，之后再结合企业当前的发展模式来选择，才能有的放矢。