如何管理员工发挥最大绩效？

管理者本身就是要驱动别人来完成工作和目标。管理者最大的作用要带团队打胜仗，要有能重新定义和分解高层战略目标的能力。

1.加强和团队成员之间的信任关系，让团队敢于、乐于追随你

善于发觉团队成员身上的优势，把一个优势放大，适才而用。团队成员就像木桶，找到不足短板的那个人，放大他的优点，忽略他的缺点。能够让一个人的优势发挥到极致，对个人来说也是价值的最大体现。同时不去更多干涉，或者家长式的控制，让团队成员能有发挥的空间。尽全力帮助团队争取资源最大化和利益最大化。员工的价值发挥，取决于你能为员工争取到什么核心利益和资源，成就团队整体的增长和增值。做一个能带领团队打胜仗的将军，需要的是战略和战术规划能力和洞察力。

2.制定目标、分解目标。明确结果，激发团队潜能

从高层或者公司战略层拿到目标之后，需要学会定义目标，不搞偏方向。正确理解战略意图，将目标成功分解到团队，并拿结果。不做任务指派的传声筒。

充分授权下属，在一定项目内，需要下属自己能够有操盘项目的独立能力。管理者需要做的就是指明方向，实时的给予协助。激发大家的工作热情和潜能。建立一定的奖惩机制，犯错需要罚，收获就要奖。对于绩效和结果都是公开透明的对待，就事论事，不搞内部资源及关系的偏袒。

一定的时候可以让团队充分竞争，让团队内部有危机感，也是作为动力和成功的源泉。

3.

比如一个工作或项目，下属和团队在一个项目和工作内容的理解上，答案不一样。这样反差的结果，并不是代表某团队成员理解问题，而是内部在沟通任务和工作的时候没有建立正确的机制。很多公司的领导在布置任务的时候都是靠意会，可能下属和领导之间就是靠猜。这样造成一个可怕的结果就是大量的返工和无用功。所以下达任务一定要是具体、可衡量、可达成、有相关性、有期限的。同时内部要建立分享机制，不同的团队成员在知识储备和各自领域的优势和业务可以进行适当的学习和了解。团队成员之间，彼此要知道对方的目标是什么，在干什么。形成资源和优势互补。

以上浅薄建议，希望对你有用。

用实际的东西激励。

升职要想快，就问陈道开！从要当职场大师的角度来开悟的话：

管理即是不管理，打破一切你要管理他的思维，朝着让员工自己管理去设计和安排。

发挥即是非发挥，发挥的是你要的绩效，对他来说就是约束，是假发挥，越用劲越不对劲。如果发挥的他的绩效，同时约束你的绩效，那就是真的发挥得好。

最大即非最大，从最小的绩效开始做起，你就会发现最大的绩效来的最容易，从最大的绩效去做，最后得到的绩效最小，甚至是负绩效。

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最重要的是，你作为老板，有没有真心想把自己公司以后的盈利让员工享受一部分。

如果有，并且给予员工足够的自由操作的空间。

是个人都知道卖力干会有自己的一份好处。

只是更多人想让员工只干活不吃肉，还嫌弃员工干活太慢。

将心比心，欲取之，必先予之。

制定任务，监督到位，定期考核

提升绩效一直是管理者很头疼的问题，因为其中就涉及到人的层面，如何去激励你的员工提升绩效是非常关键的。

我看过阿里销售冠军的演讲，她自己刚进入阿里的销售的团队的时候是没有什么激情的，因为是女孩子，家里面不需要她挣很多的钱，够花就好，在阿里工作，工资够用，基本上没有什么压力，所以业绩一般。

主管为了激励她，于是带她来逛各种高消费场所，她很疑惑说：“我又买不起，你带我来干什么”主管语重心长地说，这些东西其实你是可以拥有的，你难道不想拥有吗？

回来之后，开始思考，我应该拥有这些，动力被驱动起来，半年时间，这名销售人员就做到销冠。

怎么才能让员工发挥最大的绩效？首先得明白你的员工需要什么，就比如说这名销售人员，他可能对这份工资很满意并且不想再努力了，那么作为管理人员要及时发现员工的状态，并且找到一个激励的口，让员工主动发力，这才能发挥最大的绩效。

一个人想要提高工作效率，首先就得让自己想做这件事情，所有的激励方式都是为了更好地实现目的。

如何才能让员工激励到最大化？

在这里给大家推荐一种新的管理方法，叫做积分制管理。

积分制管理，顾名思义，是把员工在公司做人和做事两方面量化成为积分，员工做了一件事情就会有一个加分，这个分值是给员工的一个认可，如果员工工作出现错误的地方，会有相应的扣分。而这个扣分就是给他传递了一个信号，也是给到员工的一个警告。不用你去批评，也不用你去说教，一个扣分，就轻松地向员工表达了你的态度。

我们的积分是跟员工的工资、福利、待遇、升职、加薪、甚至是公司分红和股份都是可以进行挂钩的，当员工的积分达到一定数值的时候，就可以享受到相应的好处。

举个例子：

积分达到5000分，可享受带薪休假一天

积分达到10000分，可享受为期7天的省内旅游

积分达到20000分，可享受为期7天的出国旅游

积分达到50000分，可享受公司利润1%的分红

……

如果员工想要获得对应的这些福利，他必须要去挣取积分，而挣积分就必须要多做事才行，多做事就等于公司业绩增长，这就形成了一个良性的循环。

在使用积分制管理的时候，还有很重要的一点就是：一定要制定一份合理的积分规则，现在很多人都去网站搜索积分制实施细则，然而这些个细则，你拿回去是没有办法使用的，因为它跟你公司的情况并不一定吻合。

我这里有一份是华为、腾讯、公牛、中铁集团、首钢股份等企业都在用的管理方法——数据积分管理，用积分对人的能力和做人、做事进行全方位的量化考核，并用软件记录和永久性使用。

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1.考核的目的

在讲如何做研发绩效考核前，管理层要先想清楚一个问题:对研发进行考核的最终目的是什么?

是要决定年终奖发多少还是要优胜劣汰?以上两点可能会根据考核结果进行衡量，但绝对不是考核的最终目的。在本文中，笔者认为，考核的最终目的一定是要通过对个人的考核提高组织的效率，最终提高营收、利润及公司估值。

以下提供一种思路或许可以帮大家达到这一目的。

2.员工分类

在进行考核前，我们先对研发人员进行一个整体分类，笔者认为，研发人员从职能和专业性上来看，大致可以分为3类:管理层、牛人、普通员工。

管理层不用多说主要职责在于团队管理，那么牛人和普通员工怎么区分呢?企业可以参考人才九宫格，将员工进行一个大概的划分:

人才九宫格中，横轴代表能力也可以说是研发人员的技术水平或创造性，纵轴代表态度也可以说是工作量，对应到研发的考核中也可能是具体的指标(如:代码量，标准可按团队情况自定)

牛人就是九宫格里右上角的超级员工:也就是无论工作态度(工作量间接体现一个人的工作态度)还是工作能力都很强，这样的员工是所有员工的榜样，企业应该做的也是要将所有的员工向这个方向引导。注:态度和技术能力的评价标准企业可以根据自身情况制定。

普通员工是除超级员工以外的非管理层员工，这些员工在企业中占比最高，企业要做的就是用各种手段或方法引导普通员工向右上角(也就是超级员工)发展。

管理层既是公司的员工，也在九宫格中有对应的位置，但同时他们还是公司的管理层，这些人因为有管理属性在，所以被单独分类。

对员工进行分类的原因是为了降低考核的复杂性，用不同的方式激励不同员工的成长。

例如，如果将牛人和普通员工放在一起考核，就可能会出现两种情况:

1)如果考核标准制定过高，就会让大多数普通员工基本达不到考核标准而缺乏向上的动力;

2)如果考核标准照顾大多数普通员工的水平，就会让牛人的工作毫无挑战性，也没办法激发他们的创造力;

......

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文章未完，段落选自电子书《研发绩效》

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3.激励员工成长的三驾车

3.1考核

3.1.1考核方式

3.1.2考核结果

3.2晋级制度

3.3文化

3.4总结

4.道和术

老板要绩效，员工要薪酬，很多时候公司定出来的绩效是老板自己想要的，而不是员工想要的。

员工永远觉得公司要考核自己，甚至觉得这些东西就是用来“坑”员工的，相信很多职场人士都会有这样的感受。

那么企业到底要不要做绩效呢？绩效怎么做才更有效果？为什么别人做的很好，自己一做就流于形式了呢？

首先咱们定位一下自己的企业到底要不要做绩效，有没有到了做绩效的这一步。

什么意思呢？很多小微企业的老板只知其一不知其二，看见别人做绩效就照办过来用，结果发现不用还好，一用就出问题。

很多企业都还没有发展到做绩效的这一步，就开始推行绩效你能成功那真是见鬼了。

小微企业大多处在寻找更多的发展机会，扩张市场或寻找生存机会，这时候商业模式比绩效更重要。

我们要知道企业什么阶段要重点关注那些方面，当你的商业模式搞清楚了、业务稳定然后企业战略清晰，企业流程也相对顺了这时候再去做绩效会事半功倍。

说着说着跑偏了，就先回答到这吧，至于如何让管理员工发挥最大绩效，可以关注我的号，里面的文章详细的阐述了我就不再重复了！

让员工成为自己的绩效管理专家

很多管理者认为绩效管理就是为了监督员工完成企业制定的绩效任务。所以，他们在绩效管理中扮演的角色就是“监工”——以盯着员工的行为和进度为己任，并不断强调“绩效”。如此一来，绩效管理就成为了压在员工头上的一座“五指山”，不想背却又逃不掉。

员工一旦产生完成绩效任务只是为了企业利益的想法，并且长期处于完不成任务就要被处罚的高压下，员工会渐渐对工作失去信心，甚至会对绩效管理深恶痛绝。因此，管理者不妨转变一下角色，从“监工”变为“领导者”，帮助员工成为自己的绩效管理专家。

如果员工能够正确看待自己在绩效管理中的角色，对自身的定位从“被动的执行者”，转换为“主动的参与者”，就会产生较强的“主人翁”意识。这种“主人翁”意识，会督促员工进行自我管理，自发努力工作，按时甚至提前完成工作任务，达成绩效目标。如此一来，员工就会真正成为自己的绩效管理专家。

举个例子。某公司制定了严格、详细的前台考核制度。一直以来，前台都是按照考核制度去完成工作。比如“礼节周到地做好来访客户的登记”，前台在执行的时候，就变成了一句话术：“您好！欢迎光临XX公司，请问您找谁？麻烦您做一下登记。谢谢！”至于说这句话的时候，她是否微笑、声音甜美，就难以考核了。突然有一天，该公司改革了绩效考核制度，原来详细的“前台考核制度”变成了一句话：请你做好前台工作的注意事项。这个时候，前台开始思考：前台工作有哪些重要环节？我该怎么做才能做到最好？……最后，参考这份“注意事项”制定的“前台考核制度”得到了前台的认同。甚至在执行过程中，不断得到前天的反馈意见，对一些不完善的细节应该做出怎样的调整和修改。

相信每一个管理者都希望在绩效管理过程中得到员工的认同和支持。现实却是，自己呕心沥血、甚至站在员工角度反复考量才制定出来的绩效管理制度，在实施过程中举步维艰。这就和“世界上有一种冷叫妈妈认为我冷”是一样的道理。虽然妈妈是“为你好”，但只要不是“我觉得冷”，妈妈的意见就无法起到实际作用。同样，管理者制定的绩效管理制度再好、再为员工考虑，都不如让他自己参与其中。

一些管理者在绩效管理中遭遇很多问题和困难，却始终不愿也不敢放手让员工进行自我绩效管理。他们不相信员工凭借自我绩效管理能够做得很好。所以，他们仍然时刻监督员工执行绩效管理任务，团队的大事小事，每件都要管到位。正是因为他们什么都管，什么都要过问，才导致顾此失彼，绩效管理漏洞百出，无法顺利进行下去。

极简绩效法则强调，给予员工更多的空间和机会，发挥员工的自主性和积极性，进而实现绩效提升。这样不仅管理者自己能“偷懒”，员工的自我管理能力和工作效率也能够得到提高。

培养员工成为自己的绩效管理专家，要重点关注以下事项：

Ø让员工参与到绩效管理工作中；

Ø培训绩效管理相关知识；

Ø跟员工一起讨论问题的解决方案，而不是直接给出答案；

Ø积极聆听员工的意见，并采纳合适的意见；

Ø授予员工适当的权力；

Ø对自我绩效管理优异的员工进行奖励。

极简绩效管理的最高境界就是无为而治。也就是说，在绩效管理中，要让员工主动为自己干，而不是被动为企业或者为管理者干。只有当员工成为自己的绩效管理专家，企业的绩效管理才算步入了正轨。

要想管理员工，就要从管理员工的目标着手，员工有了清晰的目标，同时你也就知道员工在这里的重点工作。将员工的重点工作转化成任务，每个任务背后定结果价值，员工知道每个目标背后的结果价值，你就不用管理，他都会做的很好，如果员工不知道他做每个任务背后有哪些的结果价值，你管理也是没有用的，这里我推荐你可以尝试用，慧企星助任务管理工具管理员工工作结果，可以让你管理员工事半功倍！

绩效就是把我们变成一个一个孤立的我，彼此心怀敌意。

从横向分类，绩效可分为潜在绩效、行为绩效、结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：

基于素质的绩效管理（KCI）

基于行为的绩效管理（GS）

基于结果的绩效管理（KPI）

其中素质的表现形式是责任心。素质和行为是绩效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进

方法：用目标管人，而不是人管人。

企业管理，说到底就是目标管理。

1.目标的三大类型：

1.1战略型目标（5-10年以上）。团队奋斗的大方向，像灯塔一样指引各成员奋斗的最终方向。

1.2短期目标（3-5年）。团队近期可以达到效果，短期目标。

1.3清晰的具体目标（1-3年）。一些具体的数据指标。

2.目标管理四大难题

2.1成员参与度不够，执行积极性不高

2.2资源匮乏，供给不足

2.3目标设置和拆分不合理

2.4目标变来变去

3.目标设置原则-SMART原则

4.制定目标公式

公式整体形式如下图：目标书写=东西+任务+指标+目标

4.1动词+任务

这是实现目标的手段，即做什么可以达到目标，比如提升+销售额、招聘+专业人员等

4.2指标

指标是工作中可用测量等数据指标，比如销售额，毛利额，净利率，客户满意度等等等。制定目标流程：

确定业务重点，即公司的发展业务

确定业务成果的关键因素

确定关键指标

4.3目标

目标是核心内容，有目标才会有方向。

目标需要做到如下五点：目标因人而异；成员全程参与；可测量的目标；及时反馈和沟通；灵活可变。

5.目标管理标准化

第一步：利用目标书写公式写出目标

第二步：列出障碍目标实现的因素

第三步：列出可以帮助目标实现的条件

第四步：写下个人特征，便于做到知人善用

第五步：按照执行、管理、领导三角色列出要做的事情。

还是现在90后居多了，所以还要以年轻的方式

持续绩效管理是一种现代的、以人为本的、通过促进、评估和改善员工绩效的管理方法。这种绩效考核通常都是短周期的，因为只有单周期的绩效考核才能根据员工当前阶段的表现来做出正确的激励与指导。

我相信如果在一个人刚刚成功的那一瞬间有人说“你真厉害”为他带来的成就感与鼓励，必然超过几个月后他听到“你X月做的那件事情真的很厉害”。同样的，在一个人刚在工作上出现迷茫时就有人引导他思考正确的道路，比他已经独立思考养成一种工作思维时又有人来指导该如何做，更容易帮助他找到适合自己的工作模式。

所以短周期的绩效考核在这里已经不仅仅是检验一个人的工作成果这么简单了，更重要的在合适的时候给与他们鼓励与指导，让他们更早更快的得到提升。如此，绩效考核对于大家的意义就绝不会是完成任务那么简单了，会一直给员工压力催使他们成长，让大家能够感受到最初的那种为了绩效考核想要奋斗的年轻的心态。

持续二字的含义就在于，这种短周期的考核让每一次考核的起点都是上一次结束的终点，能够帮助员工持续的前进。这种模式下，即使平时表现处于中间水平的人也能在某一个表现优异的周期中得到关注，这种关注将成为他更进一步的动力。持续绩效考核就是帮助所有人不断前进的一种管理方式。

当然软件其实也比较重要，又方便又省时，可以看看现在的绩效软件都做的比较好了，我之前看了Tita，可以看看，试试

发掘员工的内在动力

我们公司用的是tita的OKR，我感觉这个非常不做的，能最大的帮我们提高效率

1.确定你的绩效管理举措的目标

当你在制定绩效管理计划时，你需要了解你想要达到的目标。提出以下问题可以帮助你。

提高生产力是首要任务吗？

你的组织是否想从内部发现并培养领导者？

你是否想简化薪酬流程？

你是想提高员工的保留率还是参与度？

如果你知道你想让你的项目做什么，就会更容易建立它来实现这个目标。

2.定义和描述每个角色

如果员工不清楚对他们的期望是什么，他们应该如何做，以及最终的结果应该是什么样的，那么他们要想成功就会困难得多。

3.将目标与绩效计划相匹配

在制定目标的同时，要制定与之相配套的绩效计划。长达一年的目标往往会失败，因为目标太大，员工在开始之前就会不知所措。绩效计划可以帮助他们将自己的道路可视化，使他们实现目标的可能性大大增加。

4.监控绩效目标的进展

审查关键的绩效进展。利用指标和分析来发挥你的优势，跟踪目标的进展情况，以确保在必要的情况下可以尽早进行干预。

5.辅导应该是经常性的

教练的目的是在问题变得太大之前，帮助发现和解决问题。如果不经常进行，就根本帮不上忙。应该每周、每月或每季度召开一次会议，帮助员工保持正确的工作方向。

6.利用准则来发挥你的优势

作为业绩管理周期第一阶段的一部分，应该为每个角色制定指导方针。这些政策或准则应规定机会、搜寻和试验的具体领域或限制。当员工有坚实的准则可循时，他们的工作会做得更好。

7.建立与绩效相一致的文化

确保你的工作场所具有共同的价值观和文化一致性。员工之间有共同的价值观、信念和期望，可以创造一个更加和谐愉快的工作场所。员工应该致力于最高管理层所概述的价值观和目标，并由最高管理层加以体现。

8.组织跨职能的研讨会

这有助于员工–和经理–了解其他部门的工作，他们是如何思考的，以及他们的优势和劣势是什么。他们可以发现一些新的东西，找到新的联系，这可以帮助他们在未来的工作中。

9.管理层应提供可操作的反馈

在这些教练会议上，如果反馈没有以建设性的、可操作的方式进行，就会出现紧张的局面。向后看和指责不是很重要，相反，管理层应该引导员工走向未来的成功。

10.保持专业，而不是个人

给予不那么好的反馈对管理者和员工来说都很难受，这也是绩效考核往往是一项最不受欢迎的工作的原因之一。管理者应该确保反馈的专业性，并记住要关注行为，而不是特点。例如，指出David经常迟交重要报告是对行为的反馈。说David很懒，所以报告经常迟到，是对一种特征的反馈。其中一个可以帮助员工拥有自己在项目成功中的角色（或没有成功），另一个则会让员工立刻防备起来。

11.需要培训的不仅仅是员工，还有管理者

管理层也应该接受培训。辅导和提供良好的反馈并不是一件容易的工作，这也是为什么有这么多专业教练的原因。要想让管理者能够做好领导工作，就应该对他们进行这些技能的培训。

12.利用多源反馈

要求员工互相写反馈。这样可以让管理层更全面地了解员工的表现，了解团队面临的挑战，并能更好地提供反馈。借助软件工具往往可以帮助你完成，比如，在Tita上员工之间基于任务或目标相互点赞，互相@，能即使互相给予反馈。

13.不要只依赖评价

虽然评审过程很重要，但它只是整个系统的一部分。规划、辅导和奖励员工同样是这个系统的关键部分。

来源：tita.com专业OKR与绩效管理平台

14.问题并不总是基于雇员

人们很容易认为问题总是由员工造成的，但事实并非如此。问题可能来自外部因素，如供应品的可用性、造成问题的内部流程或组织政策。尽可能准确地寻找问题的根源，以便解决问题。

15.公开并经常表彰和奖励业绩

如果员工从来没有得到奖励，管理层就不能指望他们保持积极性，然而许多公司却忽略了这一关键步骤。确保员工的辛勤工作得到补偿和认可，他们就会继续为你的组织提供服务。

为什么员工不愿意为公司付出？这是最根本的问题。为什么会有这个问题主要有几个方面1.为公司付出了，流血又流泪到头来还没有什么好处；2.做了如果做得不好一般情况下只有惩罚不会有奖励；就好比很多公司都实行kpi考核制度，对我没有影响的指标我根本不会想要去做，多一事不如少一事这是现在员工的想法。跟我有关系的只有公司给我下发的kpi指标，对我指标好的事情我才去做，而每个部门的KPI指标都是不一样的，分数一样对公司的贡献一样吗？应该不是吧？所以说要让员工为公司付出1.让员工没有后顾之忧，只要发心是好的不管结果好坏公司都不会亏待他；2.让员工知道对公司做贡献、做付出是有好处的；这才是最重要的。

欢迎关注！！

1、用人所长。员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。

2、加强培训。通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。

3、明确目标。我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

4、建立绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。

5、及时监控绩效考评。考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。

6、及时反馈考评结果。在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。

7、帮助下属找到改进绩效的方法当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。这时候，做经理的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。

小编说点大白话，从业11年经历过很多这样的事情。其实无非就是两种情况绝对能给公司带来好的绩效。要么给钱，要么给权（上升空间），公司的发展自然差不了。

只要钱给的够，配合公司管理办法，绩效自然差不了。

欲取之，必先予之。想要管理员工给公司创造利益，那么就要《舍得》。当然了也要有一个考核制度。不能让混吃等死的人占用资源。作为管理者，对公司对员工最负责的方法就是要有一个硬性的管理办法或者考核制度。

不要嘴上喊什么狼性文化。你不给狼吃肉，狼也没劲给你拼。要舍得给打拼的员工一定的补助、奖金。这样大家才能有那股拼劲。喊口号的时代已经过去了，画饼充饥的公司管理者最后只能是自己搬起石头砸自己的脚。自欺欺人的事情就不要去做。

制定一个好一点的管理办法。例如：本月业绩前十的员工，按排名进行奖励。依次排列。到第10名之后完成基本业绩的不奖不罚。没有完成基本业绩的，要进行处罚。公司要想强有力的发展，就必须有一个合理的奖罚制度。不能让流汗的人在流泪，也不能让偷奸耍滑的人混日子。现在的社会员工压力都很大，只要是有奖励，努力打拼的人多的是。反过来说平常那些混吃等死的人，是可以马上开除的。让更多有能力的人来服务公司，创造利益最大化。

要有一定的上升空间，让一人带动更多人。

公司要有足够的上升空间。让业绩连续领先的员工有一个出头之日。让这样的优秀的员工升职，只会给公司带来更多的绩效。让他依照上述办法带领其它员工来工作。这样一来，他本身就有一定的压力。俗话说，双拳难敌四手。一个人的力量是有限的。那么公司给的任务，依靠他自己肯定是完成不了的。这时候他就需要下面的员工来帮助自己。那么问题来了，其它员工没有他做的好，创造不了利益。怎么办？他只会把自己的一部分方法教给下面的员工，互利共赢。（这时候肯定有人会说，教会徒弟饿死师傅。可是我想说点实在的，你不教他们，他们无非就是学的时间长一点。难道他们就一辈子都不会吗？学的时间长了，公司给你定的任务指标完成不了。你又怎么办？难道就因为完不成任务就自动下台。你甘心吗？）所以这样一来，公司有了一个标杆，员工的业务能力也有了提升。对于公司而言，无非就是多了一个职位，可是相对于创造的利益来说。绝对是值得的。

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