新任主管，不懂怎么给下属派活干怎么办好？

【问题分析】

在职场上，让马跑，就要给马吃草，只有这样才能让马跑得更快，忽悠员工的老板，一旦被所有员工都唾弃，那么这个公司的名声也会变坏，没人再愿意来了，对公司发展同样不好。

所以，找到一个平衡点，老板和员工都满意的奖励制度，才是双赢。

有一期《向往的生活》里，扬言来享受的陈赫，却在黄磊的一通电话下，成了“吃苦耐劳陈赫哥”。

刚到蘑菇屋，陈赫就给彭彭和子枫做起了炒饭，成为唯一“没吃饭先干活”的嘉宾；

茶余饭后的下午茶时间，又是去拔萝卜又是抓鱼；

一直忙活到吃饭前，还剪了一大盆田螺。

忙活的过程中，陈赫多次大呼：不对啊！我明明是来享受的，怎么就干起活来了呢？！

我发现，黄磊让陈赫干活的对话，满满的是领导让下属干活的说话艺术。

01、领导口中的彩虹屁，最带劲

工作中领导夸你，极少部分情况是真的单纯在表扬你。更多的情况是，先肯定认可你，然后把更多的活派给你。

黄磊就是这样，上来就对陈赫说：你是哥哥，吃苦耐劳陈赫哥。直接给他带了个高帽子，什么都还没干，就吹了好大一个彩虹屁。

陈赫也就很自然地接了活，开始给两个孩子做午饭。

这像极了工作中，领导对你说：小陈啊，最近工作的表现很不错。接下来的这个案子，也由你来负责一下吧。

听到这话，可能大多数职场新手都是跃跃欲试，争取好好展现自己的能力。

不得不说，人性就是这样，天生地渴望证明自己。

为了担起领导最初给的赞赏认可，下属一般都会卯足了劲地去表现，证明自己的实力。虽然黄磊和陈赫并不是上下级关系，但黄磊这一招，确实和领导口中的彩虹屁，有着异曲同工之妙。

2、派活：要给指点，而不是指指点点

工作中，大家其实最怕事无巨细的领导，恨不得告诉你每一个细节，要求你每一步都照做。

但其实，领导安排工作，最核心的是要告诉下属，执行这项任务的目的是什么，需要达成的预期结果是怎样的。而不是告诉下属，你接下去要1234逐步完成哪些工作。

比如黄磊，他并没有告诉陈赫，第一步洗米，第二步切肉，第三步炒蛋等特别具体的活儿。而是，直接告诉他：你的任务就是给孩子们做午饭，别饿着就行——交代任务的目的和结果，而不是过程。

我的领导，交待任务的时候也是这样。前阵子，我负责一个线上课程的海报文案，她是这样对我说的：这份海报的目的是宣传成果，而不是招生；同时，希望文案中能有成就的具体数据。

她跟我交待了做事的缘由以及目的，我就能很好地领会，这项任务中需要去做哪些事，而不需要她事无巨细地讲，每一项细节。

所以，聪明的领导派活，是进行指点，而不是指指点点。

3、放权，能让下属更加积极主动

放权，就是给下属足够的决定权，抓大放小。只要整个任务的方向对了，具体的细节都可以由下属来直接决定。

陈赫一直很疑惑：怎么一跟黄磊说话，就干活了？明明来之前很笃定自己就是来享受的，却一直干着活儿？不仅炒饭拔萝卜，还主动捞鱼、剪田螺……

黄磊的话术很有意思：家里的孩子交给你了，不是让你干活。

不仅仅是让他决定中午吃什么，做什么；而是把俩孩子的“管理权”全都抛给了陈赫。

仔细回想，我的领导也是这样发派任务的：“这件事儿，只要你觉得做出来不丢脸，不会砸我们的牌子就OK，具体细节你来安排”。

听领导这么说，我干活就特别有劲，会主动去提想法，会积极推进把这件事情做好——因为，这件事情是我来做，我来hold。

相反，如果领导不放权，需要我事事都沟通汇报，那情况就可能是：她说一件事，我做一件事。她推一步，我就只挪一步——因为，我会觉得这件事是领导在负责。

所以，足够的放权，会让下属觉得是他来负责整个事儿，就会想得更周到更全面，会主动去把一件事儿推进做好。

4、是派任务，还是给成长机会？

普通的领导安排工作，会让下属觉得：你又给我派活了，好累。

而聪明又水平的领导，会让下属认为：你给我了锻炼机会，好棒！

虽然安排工作，下属都是理应要完成的。但有水平的领导，会通过好的沟通话术，和给予足够的支持，来让下属觉得，安排的这份工作反而是展现自我的机会，从而工作起来更带劲。

第一招，是沟通上的话术技巧：肯定员工的能力和技能。

也就是前面说的，“领导的彩虹屁”。比如，我的领导会说，你点子多脑洞大，由你来策划这个活动吧。

员工在工作中，是很有表现欲的，“你肯定我，我就要做出成绩”的潜意识，会让员工自愿且主动地付出更多。

第二招，是给足够的支持：在项目执行中遇到困难的时候，及时给予指点和帮助。并且，让员工有背后靠山的感觉。

比如，统筹安排事务的时候，老板会对我说：你尽力做，还有其他问题我来担着。这样一句简单的话，是一剂超强的情绪安抚。

我既会努力不辜负老板的期待，也会知道处理不来的时候，老板会在我背后帮我，而不是甩手不管。

解决问题的过程中，我每次求助领导，她都会指导我：问题出在哪儿，重点是什么，应该怎么做比较好。所以，每解决一个困难，我都会觉得自己多锻炼了一个能力。

所以，一个有水平的领导，不仅仅是面儿上夸赞员工，还会给予必要的支持和引导。如此一来，派活儿很自然地变成了“给机会”，努力去做好就是赚到。

这样的相互成就，大概是领导和员工之间，最理想的模式了吧！

5、领导和下属，是互相成就的

总结回顾一下，领导安排工作的终极目的，是让下属帮他顺利完成任务。所以，聪明有水平的领导，安排工作有两个讲究：

一方面，确保员工能够保质保量地完成任务，是领导的首要目标；

另一方面，如何让员工积极主动去做，让他既干活又觉得自己有成长，是领导聪明有水平的体现。

要达成这样双方“相互成就”的局面，在安排工作时是有技巧的：

给指点，而不是指指点点；

足够放权，抓大放小，让员工积极主动；

给予支持和点拨，会把“派任务”变成“给机会”。

结语；

这个故事告诉我们，不同角度，不同位置的人看待同一件事的看法是不同的。屁股决定脑袋，所处的位置不同，利益就不想同。

你工作中的领导，会和你互相成就吗？

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这是成为新主管的常见问题，从业务精英到基层管理的转变，首先在意识上要从个人管理到团队管理。分配好工作任务，帮助团队提升效率，才能体现主管的价值，所以要敢管！

如何分配任务？首先要了解员工之前的工作节奏和对应的效率，然后分层管理。

▲老员工效率高：肯定他的工作，按照之前节奏安排，给予一定的自由度

▲新员工效率高：肯定他的工作并增加一定的工作量，使其有更高的绩效

▲新员工效率低：传授经验，细节指导，让他慢慢进步有成就感

▲老员工效率低：减少工作量并做一定的效率要求

对于性格不强势的新主管，前3个月对老员工一般管的不紧，因为自己还没有完全服众，过于严格老员工会觉得在摆架子，可能会发生冲突，对团队建设不利。再者老员工对于工作已经轻车熟路，基本能够独立完成工作。因此前期的重心放在新员工身上，通过对新员工的指导让其提升，增强自己的影响力，也可以让效率不高的老员工有危机感，从而使团队良性竞争，提升整体效率。

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每一个刚晋升当主管的，都有一段彷徨期，不知道该怎么样当主管，也不知道该怎么给下属安排工作，其实这是正常的，因为我也经历过。因为每个人不是天生就知道怎么当主管的，每个人都有一个适应的过程。

1、萧规曹随，上一任主管原来怎么做事，相信你也有所了解，先参照他原来的做法，不要着急去做什么改变，先稳住现状，就事论事解决团队的问题，这个是最基本的，这个一方面能够保持团队内更换主管的稳定，另一方面也能让你逐步适应主管的工作。

2、不要担心不知道做什么，做了主管，就会有事来找你，很多新任主管刚开始都在担心我该找什么事来做，显示自己的管理能力，其实不需要担心，只要你担任了主管，与你职位相关的事就会主动来找你，刚开始不需要你去找事做，事情来了逐个去解决就好了，等做了半个月或者个把月，你就会慢慢适应这个角色了，知道大概的日常事务及如何应对各种问题了。

3、刚开始给下属分配工作以原来的模式为准，不需要做太大改变，先让大家继续将事情做好，等你逐步适应了工作，再慢慢去调整工作分工，不要在自己根基未稳做太多改变，会给自己带来不必要的麻烦。

4、遇到难题主动请教老员工，不要怕没面子，其实你当了主管，位置在那里，下面的人再资深也清楚自己的位置，当你遇到岗位的难题时，可以征询下老员工，看看以前是怎么处理的，然后再综合你自己的看法去处理，一方面给予了老员工以尊重，另一方面你既熟悉了业务又树立了自己的威望，一举两得。

5、不要担心自己做得不好，当了主管，最重要的一定要有自信，当主管不是说强势或者就一定要得罪人才能做好事，而是要学会借力用力，团结能团结的人，保持团队的相对公平，也一样能够成为优秀的主管。

希望能帮到你，谢谢

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新官上任，第一步是先了解下属的岗位工作是什么，了解下属的能力如何，性格如何，前期应该先做好沟通交流，再进行工作分配，否则你不了解下属又急于安排工作，最后会产生的一种结果是活没干好。

管理管什么？管人，人怎么管，想要管人，第一件事情就是了解你的下属，只有了解之后才知道怎么去管。

我见过很多的管理者在上任之后强调的权威，于是开始用权利压人，你去不去做，信不信开除你，结果是员工真的去做了，如果说不是上班时间，想找到员工实在太难了。

所以新任主管的第一步首先就是要知人才能用人，不知人就乱用人，往往会造成一个局面是用错人，为什么很多的企业都说自己的公司没有人才，我们是否反思过我们是利用员工的缺点来做事情，反而是忽略员工的长处，或者说根本不知道员工长处在哪里。

对于新任的主管，首先就是试探员工的能力，其实就是岗位能力，为什么不知道如何给下属派活，重点是我们不知道员工做了哪些活？

积分制管理首先第一条就是强调员工工作量化，简单来说，就是把员工的岗位量化之后，根据事件的重要性来设置积分，积分占比越高，这就说明这件事情的价值就越重要。

管理者可根据员工的积分情况来了解到员工工作状态，能力范畴，如果说员工能力强，能把事情保质保量地做好了，那么积分就会很高，管理者在派工作的时候可以查看积分事件，积分事件是记录员工工作的完成质量，完成的结果，这些都可以被记录下来。

这就是为什么在做管理的时候一定要强调量化，因为有记录，做得好或者是不好，是有依据的，其次是离职不影响。即使是管理者辞职了，新官重新上任，可以根据积分事件、积分排名对员工进行详细了解，随后再对员工进行工作分配就不会出现太大的差距。

积分的优势在于数据化，有依据，这些都不会丢失，在做分配以及新主管上任都可以无缝对接，用现在的管理模式来管理，有工具有理论，让管理更省时间和精力，具体如何操作以及用好的场景，可按照下面的方式领取一份资料参考哦

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作为新任主管，给下属分配工作任务是日常的管理工作之一，是提升团队绩效和个人绩效首要的管理动作。对下属分配工作任务常常会碰到很多挑战，常犯的问题主要有以下几种。

1、“害怕”分配任务。一方面是担心员工干不好，交给员工干，还不如自己干来得快，于是新任管理者撸起袖子自己干。另一方面是担心员工不接受工作任务，在安排任务时，害怕员工拒绝，让自己的权威受到挑战。

2、工作分配不均。在分配任务时，有的员工工作量超负荷，而有的员工则工作量不满。一是员工和管理者处于一个博弈状态，管理者下达任务，员工容易接受，则通常会多安排任务，员工对任务常常提出异议，则任务分配会减少；二是所谓能则多劳的观念，很多重要的、挑战性的工作分配给某个或某几个员工，其他员工干一些琐碎的、执行型工作。

3、工作分配错位。工作职责常常被打破，或者说领导常常不按照职责分配任务给员工，而是依据日常的管理习惯，谁用的顺手，就把工作任务交给谁去办，领导随意安排任务导致员工职责分工模糊，容易造成错位。

分配工作任务看似简单，但常常碰到很多坑，管理者首要跨越的挑战就是科学合理分配工作任务。

1、发挥员工优势。分析员工的优劣势，基于员工的优势分配任务，要隔离员工的短板。比如说有的员工擅长系统性思考，有的员工善于人际关系，那就需要将方案设计类工作交给前者，而将方案推动执行型工作交给后者，否则，不利于工作的开展。

2、基于发展安排任务。对员工进行评估后，安排合适的任务帮助其发展，通过任务的历练让其变得更加综合和立体。所以要让员工感觉到你在发展他，而不是一味强压工作任务。

3、讲“what”，更要讲“why”。在布置任务时讲what更要讲why，不仅让员工要知道做什么，更重要是要让员工知道为什么做这件事情，这件事有什么意义，它的重要性表现在哪些方面。将具体的工作任务与重要的战略目标进行关联，从而让员工获得工作的意义。

4、克服安排任务的心理障碍。管理者的成功就是建立在团队成功的基础之上，所以作为管理者你需要勇敢的去安排工作任务推动员工执行，交付结果。

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很高兴能回答这个问题。我是脆弱的流浪我来回答。我个人认为有以下几点。

1：假如你是刚进去的新员工，遇到这种事可以反过来去问主管，我该干什么活，我相信好多主管是不会生气的，相反还是很高兴的，你在他心目中留下好的影响了，准备发财吧！

2：假如你是里面的老员工，你等着让主管给你分配工作，那你也是就是基层员工了，也没有发展空间了，说白了公司也不会重用你这种人了。领导安排什么工作就干什么工作，领导不安排就不知道干什么了，简直就是混日子的心态。

3：一位优秀的员工都知道在岗一分钟，做好60秒这个道理，机会都是留给有准备的人。优秀的员工不管干什么工作，领导在与不在，该怎么干还是怎么干。你的付出总会有收获的不要看眼前的一点失败。所以说心态决定一切。

以上是我个人的见解喜欢的点点关注哦。

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江山易移，本性难移。要让题主因此而立即改变自己的性格，适应职场需求，显然不现实。最好的办法还是要因地制宜，拿出贴合工作实际的对策。

其一，了解单位工作总体情况。既为主管，就要担起责任来，就要深入实际，对单位工作总体情况，特别是自己负责的一块全部了解熟悉。

其二，了解每日工作运作情况。工作任务了解之后，还要尽快熟悉工作环节、流程、人力需求、工作时间等等，每一个环节都要熟悉清楚，为下一步分配工作打好基础。

其三，了解下属专业技能情况。在了解掌握工作流程情况之后，就要熟悉人员情况，对下属人员的专业技能、年龄、性别、特长等等尽可能详细了解掌握，为下一步合理调配人员奠定基础。

其四，合理调配下属工作。在了解工作流程和人员基本情况之后，题主就要按照岗位人力需求，公平合理调配布置工作，既要因地制宜，还要充分挖掘下属员工的积极性能动性，满足工作需求。

其五，加强现场巡回检查。在安排布置好现场工作之后，题主身为主管绝对不能万事大吉，要每日深入工作现场，随时随地了解掌握工作情况，对发生或者不合理的情况及时予以解决，坚决杜绝人员窝工现象，有效调动下属的工作积极性。

万事开头难。题主身为主管一开始，肯定手忙脚乱，很不适应。但只要题主有干好工作的事业心，有干好工作的主动性、积极性，能够经常深入一线，积极主动解决问题，排除困难，就不可能干不好主管工作，更不会不懂怎么给下属配活，事实会证明题主一定行。

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这个问题，我想从两方面来回答。

一、假如我就是这个不会安排工作的领导。

也许由于各种各样的原因，我现在被安排在了领导的位置上，以前的我也许只是一名听从安排的乖乖职员，只要接受指令去执行便可，但现在的情况已经发生了极大的转变。

首先，我要正视自己的缺点，一时半会我可能没办法让自己变得特别有领导才能，但只有先把问题摆在桌面上才有去解决它的可能。接着，我要多阅读有关领导管理内容的书籍，向身边同级别或者更高层的领导去请教管理员工的工作技巧，逐步将其应用在自己的业务中，慢慢使自己变得充实并进步。最后，我会在与下属的交流过程中及时听取大家的反馈，作为一个团队只有听到不同的声音，才有整体提升的空间。

二、假如我是这位领导的下属。

自己的领导一时不会合理安排工作，首先就要调整好自己的心态，不能因此就出现破罐子破摔的事情，毕竟让客观原因影响到自己的发展是最不值得的事情。切记不可将这件事情以流言的方式将其散播于公司中，日后不管哪位领导高层得知是由你传播出去的，只有百害而无一利。然后我会借助一切可以利用的机会与领导接触、交流，选择一种恰当的方式将问题隐晦的提出，并给予领导较好的建议。

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其实在职场过程中，我们很多新上任的领导都不知道自己的方向和需要工作的事情安排给下属进行操作，这都是十有八九发生的事情。

其实首先是一点，我们领导还没有完全的摸清楚自己的工作的发展方向和思路。

新主管还没有完全的进入领导的层次中去，没有规划好部门的发展方向和思路。

其实嗯，首先来说的话，部门领导心上人的话，先不要着急去安排工作和事情，这样的话可能会对下面的员工造成不好的影响。

给大家讲一个故事，之前有一个领导刚刚上任。下面有很多的优秀的员工，看到领导没有给他们下发任务，然后就开始任意的工作，没有尊重领导。及时的向领导汇报工作。当领导慢慢的知道了部门所有的事情之后。然后就能够分清楚谁是好谁是坏。所以说我们在做任何事情的时候，不要拿着侥幸的心理。很多事情不是不做，而是。还没有到一定的时间点进行操作。这就需要我们不断的去坚持按照领导的要求进行不断的提升和改进。

领导的执行力会慢慢的通过下面的员工和老板的要求在不断的自我提升。传达出公司的发展方向和战略规划。

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新上任，性格不够强硬？怕得罪人？离优秀管理者还有些差距。下面，我将针对“新任主管，如何合理分配工作？”这个话题展开论述。

一、如何树立威严

1、才德兼备。既具备才干能力，又具备思想品德。

2、坚守原则。对事不对人，就事论事。

3、奖惩分明。表现好的及时表扬，表现不好的有技巧的批评，同时，加以鼓励。

4、合理授权。用人不疑，疑人不用，在合理授权的范围内，掌握工作进度。

小结：管理者树立威严，对于管理团队有很大的帮助。

二、对团队的管理

1、监督工作完成情况。作为管理者，要有把控整体的能力，用结果来说话。

2、分析工作中遇到的问题。工作完成后，大家进行复盘。

3、改进工作。听取大家的建议，做出总结，不好的地方加以改进，好的地方做到更好。

小结：作为一个管理者，有责任带领团队发展得越来越好。

三、了解团队的基本情况

1、了解团队的工作职责。大家的本职工作，了解清楚，才能更准确的分配工作。

2、了解团队的工作能力。能力不够的情况下，对其进行相关的培训。

3、了解团队的性格特征。对于能力不够但有态度的伙伴，可以培养，相反，能力不够，态度还不端正，不能留。

小结：对团队伙伴有个认识，才能更好的分配工作。

四、如何合理分配工作

1、工作要求。讲清楚要达到怎样的结果以及程度；

2、工作时间。根据工作的难易程度，确定工作时限；

3、工作责任人。一项工作，最好有一个主要责任人，多了，工作反而做不好；

4、明确任务。先自己了解工作，再跟相关人员准确的传达清楚；

5、检查。定时跟伙伴了解工作进度，遇到问题，及时解决；

6、总结评价。进行讨论，听取大家提出的问题及建议，然后改进、优化。

我的分析就到这里了，希望能对题主有所帮助！

以上分析，仅供参考，若有兴趣，可以关注我。

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有很多领导其实也蛮软弱的。例如我以前的办公室副主任，一位男士，也确实是一个包子，但是毕竟你身在其位，就要做事。

作为秘书的茉莉，和你说一下我以前的包子领导是怎么开展工作的。

第一，立足本岗位

我们办公室的副主任，工作职责就是审核我们的公文，然后如果有行政会议，也就做好项目负责人，这两个是比较大的工作。所以第一稿都是我们写的，各种会议记录和纪要也是我们写的，我们主任最多就是跟着过来听一下，在现场开会的我们还是非常仔细和认真，做好自己的第一手工作。后面改稿就传送给领导即可。

所以我们领导分清楚一个事情，什么是下属做的，什么是他做的，大家有点像流水线上的工作，我们做好了前面零件的组装，他完成后面的组装。

第二，保持一定的距离感

其实领导有时如果和下属走得太近，反而让下属少了距离感的话，有时会没大没小。这是我们领导自己说的，虽然他不比我们大很多，在国企工作了一段时间，也是非常了解人情世故。有时这个领导在和我改稿的时候，会说一下这些事情，那也是因为我也比较安静和独立的一个下属，不会大嘴巴，他才说出来的。

也没有关系，有个人可以说一下也行。但是我更加建议不要和同事，特别是下属说这些，留一点距离感，大家以后反而更好相处。

第三，释放自己的情绪

其实哪个员工在工作上都会有压力，领导更加，所以一定要及时释放自己的压力，比如说今天被上级领导骂了，明天也会啊。所以我的这个领导倒是很会排解，他有空就会运动，例如打羽毛球或者跑步，通过这些方式减压。

综上，放松心情，作为领导也是一个普通的打工仔而已，只是岗位不同。

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关于“新任主管不懂得怎么给下属安排活儿干”，约克老师给您支招。希望下述内容能够切实帮得到大家。

1.首先，“新官上任三把火”。

这里讲的是“三把火”，不是诸如激进派的那种不管不顾的“烧起来”，唯恐天下不乱，打乱了生态结构，而是要真正深刻的“知己知彼”，“礼贤下士”，方能站稳脚跟儿，再次得以进阶，乃至“百战不殆”。

第一把火，你考虑问题“站位”要更高。

也就是说，你在与同事在基层一起摸爬滚打的时候，你是从第一视角做事、看人以及看待问题虽是“高度不够”，但你也积累了一定的实战经验与战绩，要不然你为何会被提拔而不是别人上来了呢？所以，那个时候被叫作“做事”；而当你“脱颖而出”做了主管，当你统筹安排部门工作与解析问题的时候，你就需要撇去个人喜好，站位更高，需要直面问题，迎难而上，聚焦于解决相对主要的问题、核心的工作内容以及执行力问题等等，力求在“平衡”中求得部门创新与发展，这些被称作为“管理”。也惟有利用“理”（逻辑、道理与策令）来“管”（梳理、平衡及创新），而非利用刚拿到的职权去盲目性打压，这是职场管理过程之中的大忌。

第二把火，要着力于提升部门“协同力”。

也就是说，当你做了部门主管之后，当务之急，需要把你的手下人员依据个人能力情况予以重新与科学的编排，即使人员的职责和属性原封不动，你也要对属下每个人的优缺点和个人能力乃至各人所掌握的资源优势充分掌握，着力于整合人员优势、平衡协同矛盾、创新工作思维以及提升整体绩效与部门的战斗力。

第三把火，就是要“承上启下”向上借势！

多多与充分创造与跨部门主管以及上司领导“线下”的磨合与沟通机会，获取必要的问题看点、管理资讯以及个人经验等等，以期尽快调校、达成与提升自身尚需日益提高的管理水平。

2.不懂怎么给下属派分工作的应对办法。

（1）向你的上级要“鞭策”及“护身符”。比如：你能够进阶到主管，不仅仅是你的工作突出吧，应该必然的还有你上级的赏识与推波助澜。所以，可以在这个恰当的时机去虚心向领导请教，获得领导对你接下来工作的指导意见和建议。即使接下来的工作时间，也不要忘记适时、定期与必要地向领导汇报近期的工作感想与切实管理进度情况，获得可持续各阶段的指导意见，适时调校工作内容，以避免“剑走偏锋”或“误入歧途”。

（2）向其他同事要“支持”，积蓄“资源”。

职场就是一场没有硝烟的战争，当你得以进阶，有多少双不同“成色”的眼神儿在盯着你（惟有通过自身的进取心与能力把嫉妒之人甩的远远的才是王道），你应该不难以知道，你也大可不必慌张，因为越低调收敛，越平易近人，你就越能够聚合各类资源为己所用。

话讲“常在河边走，哪有不湿鞋”，请“不打无准备之仗”。你可以这样，譬如：线下”闲暇的恰当时机，请关键部位的人亦或下属去泡泡茶，吃个饭什么的，越往上走，越不能老是在那儿“端着”，越要团结一切可以团结之人。找人事部门主管、总办人员乃至后勤主管等公司关键部位的“老人”适当时候一起出去耍一下，也是无可厚非的。请职场进阶者谨记一句话，“他山之石，确可攻玉...”！

（3）向“单位”要“策令”，以期管理突围。

做了主管，要稳扎稳打与一步一个脚印，“稳妥为上”！切忌急于表现而出现的问题百出。你需要深刻研读单位“策令”与“规范”，充分利用“各司其职”，在得到上级的工作指导与指引鞭策之后，你基本上就有了一个大致的工作思路与方向。需要同步的是，还需要你再次深入地去了解与梳理下属的个人能力与缺失，依据于领导、同事，乃至部门协同力，在既有的工作幅度之上，给下属合理“加码”，以期达成与凸现个人本阶段管理工作的“稳妥性”与切实“突围”。祝你“突围”成功！

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【鹏北海观点】明人不说暗话，新任主管由之前的执行者晋升为现在的管理者，身份的改变与原有做事逻辑之间的矛盾，使得很多刚上任的管理者不知道该如何给下属安排工作。因此，作为一名新晋的管理者，刚上任就想把管理工作干好，难免有些操之过急。个人建议，应该先给自己一段时间的过渡期，毕竟工作上的习惯性思维需要一定的时间去适应，只有尽快完成身份认知的转变，才能更好的落实管理工作。

【问题分析】

新任主管，由于身份职位的改变，原来的同事变成了下属，加上自己性格也不强硬，不想得罪人，所以不知道该如何给下属安排工作。想要解决这个问题，一定要追根溯源，看清现象背后存在的问题：

1、新任主管，如何适应自身职位的变化，完成由执行者向管理者的过渡？

2、由于身份的变化，曾经的同事变成了现在的下属，如何进行良性沟通？

3、管理者是否一定要以强势的姿态才能做好管理，性格不强硬，也不想得罪人，如何做好管理工作？

弄清楚了以上三问题，相信在如何给下属安排工作的问题上就会有所思路了。

一、完成由执行者向管理者的转变。

没有人是天生的管理者，大多数人在没有成为管理者之前都是执行者，因此做事的方式方法和逻辑思维也就不尽相同，这种思维和行为上的差异化，使得新任管理者难免会走一些弯路。（如下图）

要想解决这些工作中遇到的常见问题，可以从以下几点着手去做：

1、循序渐进，管理没有速成班，需要的是经验的积累。

管理不是一蹴而就的，正所谓“新官上任三把火”，新上任的官总要先做几件有影响的事，以显示自己的才能和胆识，更何况自己曾经又是优秀员工，上任后自然迫切的希望能够做出成就，但是越急也就越容易做出错误的安排。

所谓“循序渐进”，就是要遵循事物发展的客观规律，首先，当我们晋升到了管理层，所肩负的职责与被赋予的权限必然和之前有所区别，是否可以将过往的经验融会贯通，并且为我所用就变得非常重要；其次所在部门的组织架构和员工间的关系也需要时间去熟悉和了解，如果对自己的团队都一无所知，还想要做好管理，无疑就是一句空话。

因此对于新上任的管理者，在任职初期，首先要了解自己新增的工作职责与权限，熟悉所在部门的组织架构与人员分工，了解下属擅长什么、还有哪些能力有待提高，为后期下属工作的合理安排做足准备。

2、适应身份，行为与逻辑跟上岗位的变化。

作为一名管理者，最忌讳的就是事必躬亲。

管理者一定要跳出个人英雄主义的思维局限，工作安排一定要站在团队的角度去思考。执行者讲究的是亲力亲为、高效务实；而管理者则更加注重团队效益，如何通过合理的工作安排，在确保工作进度能够保质保量完成的前提下，还能进一步提升团队成员的工作能力。从原来的“自己好”向现在的“大家好”转变。

在工作安排上，做好前期统筹与后期保障工作，将工作安排合理授权，安排合适的人去做合适的工作；可以指导下属完成工作，但是千万不要认为下属工作效率低，就自己亲自上阵，这样团队的能力依旧无法提升，反而还会助长下属的依赖心理。

3、空杯心态，管理者也需要不断的提升与学习。

能从基层一步一步走到管理岗位，能力上都是可以独当一面的。

作为一名新任管理者，一定要有空杯的心态，或许在执行层面，你是首屈一指的技术大牛，但是在管理上一定要避免因为经验主义而导致的盲目自信，这里有两层含义，一是不要因为过往的执行能力强，就自认为管理也一定能做好；二是不要因为自己过往的经验，固步自封，不愿采纳下属的合理化建议，将部门变成“一言堂”。当然也不要因为是第一次做管理者，就畏首畏尾，缺乏自信，毕竟九层高塔始于足下，要多积累、勤尝试，不断丰富自己的管理阅历。

【小结】管理者一定要与时俱进，鼓励下属发表自己的合理化建议，不断吸收和学习新思维、新观点，培养自己的管理思维；勇于实践，敢于试错，总结出适合自己的管理方法，完成由执行者向管理者的转变。

二、营造合理且高效的沟通氛围。

无论是安排工作还是部门管理，合理高效的沟通是部门正常运转的基础。在经历了前一个阶段的过渡后，如何与下属有效沟通，就成为了能否将工作顺利安排的关键。

1、借力用力，消除隔阂。

很多新任的管理者都是来自基层，在身份转变后，之前的同事变成了现在的下属，对于过往熟悉的同事，他们的工作职责、擅长领域都较为了解，在工作安排上可以充分发挥他们的优势，优化分工，提升效率。

当然有利就有弊，对于那些因为自己的升迁，而耿耿于怀的老同事，现在作为自己的下属，难免会有不服，因此在沟通上，一定要本着公平公正原则，不要因为之前的一些隔阂就故意刁难，而要尽可能的发挥其优势，为团队服务；如果对方故意不服从工作安排，可以主动与之沟通，个人建议，最好在自己刚上任的时候就提前与此类下属进行沟通，主动进行安抚，化解双方的“潜在矛盾”，将问题前置，可以很大程度上避免在工作后期因为下属故意不服从安排导致的工作延误。

2、一视同仁，减少猜疑。

不论是新员工还是老员工，作为管理者都要一视同仁。

在任务安排上，想要做到信息公开透明，可以在周会上将任务进行明确，这样彼此之间对各自所负责的工作内容都会有个大致的了解，并且可以与下属员工再次确认各自的工作职责，减少因为部门工作内容分配不均而导致的相互猜疑。

3、明确指导，提高效率。

给下属派活不是把任务交代下去就算万事大吉了，有时候你的表达和下属的理解可能都会存在差异，这种差异会在工作执行过程中被无限的放大，因此千万不能点到为止。

首先在任务分配时，可以询问下属准备如何处理这个工作任务，时间怎么进行安排等，通过问答的方式提前帮助下属建立工作计划，多听下属的意见，如果在过程中存在意见分歧，可以进行讨论，帮助下属少走弯路；

其次在工作执行过程中，建立畅通的反馈渠道，及时给予下属必要的技术支持，当下属取得一些阶段性的进展时，一定不要吝啬自己的赞美，记住：好下属都是夸出来的！

【小结】给下属派活绝对不是简单的任务下发，一定要注重工作效率的提升，与下属建立良性的沟通机制，将问题前置，提前预防工作过程中的内耗；公正透明，保证沟通过程中绝不偏袒任何一方；明确指导，不仅让下属知道做什么，还要知道如何去做，多鼓励少批评，充分发挥下属的工作积极性。

三、放低身段，建立“从群众中来，到群众中去”的管理模式

管理不是要强迫自己性格强硬，而是应该讲究方法：

1、立足实际，走“群众路线”

作为从基层上来的新任管理者，对部门人员的核心诉求与基本情况相对较为了解，因此在工作安排和管理上，要立足实际情况，扬长避短，将每位下属的价值发挥到极致。

2、虚心请教，相互学习

正所谓“人无完人”，每个人都会有自己不清楚或者不擅长的领域，作为新任管理者，很多管理方式和思维都需要不断精进，要时刻认识到自己的不足，虚心向他人请教，相互学习，不要认为自己向下属请教就很丢脸，恰恰相反，你的虚心请教会更加凸显你的亲和力。

3、放低身段，树立服务意识

身份的转变，不代表自己就比其他同事高人一等，职级的变化只是为了更好的进行工作分工与安排。作为新任管理者，一定要有服务意识，为团队服务、为下属服务，只有及时帮助下属解决工作中遇到的相关问题，才能促进部门整体效益的提升。

【小结】新任管理者不要追求所谓的偶像包袱，“领导架子”不但不会利于管理，反倒会让自己和团队渐行渐远。

【总结】

对于新任管理者而言，要想给下属合理派活，必须先完成对自我身份的转变，注重与下属的沟通，不要摆架子，凡事站在团队的角度去思考问题，才能将管理落到实处。

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作为一名新任主管，身份发生了切换，工作评价的标准不再是个人的业绩，而是要看自己带的整个团队的表现。不懂得给下属派活，会出现各种各样的管理和绩效问题。新任主管上任后，特别需要琢磨的一个问题就是如何给下属派活干，不是吗？

既然有各种不懂怎么给下属派活的困惑，那也就是说明，主管其实并不是那么好当的。新上任的这段时间，要快速更新自己在“派活”这方面的技能，以跟得上主管这个岗位的需求。那么，派活这件事情，如何把“不懂”转化为“懂”，就是很关键的了。

派活这件事情，其实也是有可落地的、可模仿的方法的，一开始不妨参照以下的建议自己实践试一下。

一．不同的任务，不同的下属，如何分配工作

这个问题，先抛开感性的因素，先从理性客观的角度来看，要从每项工作任务本身的要求、所需要的能力和下属的经验来综合判断。有些工作是主管和下属都很熟悉的，那么布置下去的时候把工作标准讲清楚即可；有些工作是主管很清楚怎么做而下属却缺乏经验的，那么就要一步步把怎么做讲清楚；对于一些下属原本经验很丰富的工作，可以把任务关键要求讲清楚，更多放手让对方完成。

二、如何提要求才算把事情讲清楚了

很多时候，任务布置下去了，但是交回来的结果不是那么回事。那是什么原因呢？很可能就是没有把标准讲清楚。所以，在布置任务下去的时候就要能够把目标讲清楚；如果可以的话，具体怎么做可以提供一些过去的模板；说明白哪些问题是不能犯的、要避免的。最好能够说清楚，希望对方完成的快一点、还是质量好一点、还是尽可能省成本，等等。

三、布置任务过程中的员工激励

在沟通和激励的过程中，除了把任务说清楚，也可以给到对方一些支持。比如，通过讲故事的方式真诚地告诉下属怎样的表现对他自己是有利的，也可以讲明白任务完成地好自己权力范围内可以予以什么样的奖励、会为下属争取什么样的奖励。

有些新手主管可能会担心下属完成工作不积极，觉得自己的情绪也会受其影响。面对这个问题，要摆正一个态度，那就是激励下属原本就是主管的重要工作。另一方面，也要想到，既然是主管了，那么就有责任去做任务的分配，做好团队士气的建设。这样来想，就不要顾虑性格是否强硬的问题。性格本身没有好坏，关键自己怎么在工作中合理表现。不强硬，也可以亲切、真诚、理性，等等。大可以把踏踏实实做好自己分内的工作分派、讲解、安排、检查就当作是基本工作就是了。

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你应该知道人家既然能当上主管，就有自己的独特之处，也许他刚进入工作岗位，需要有一个适应期，这时员工就需要在工作中支持他，给他留下好的印象。

我当初工作的时候也遇到过这样的主管，这个主管是领导的一个亲戚，当然了，人家用自己人放心吗。可是他在管理上却一塌糊涂，甚至连自己干什么都不知道。

这位主管也经常按照自己的意思，根本就不按照管理的制度来管理员工，一套的说法就是我自有自己的一套理论。

下面的员工虽然有意见，但是也不敢说什么，因为他是老板的亲戚，就算是告到老板那里，人家帮亲不帮理。

人都是在不断进步的，这位主管虽然刚开始管理差一些，但是随着管理能力的不断增强，他的管理方式也逐渐转好起来，大家对他意见也逐渐减少了。

你应该知道在职场中，无论你管理哪一摊子，都需要有一个适应期和磨合期，那些各个岗位各个职能都能够应付自如的管理人才，是凤毛麟角的。

你应该知道在职场中什么样的领导都有，尤其是在那些职场基层的小主管，能够有真才实学的并不多，很多都是通过溜须拍马拉关系上去的。

在问题中说到主管不懂怎么给下属派活，其实你就应该用巧妙的话语提醒他，既不让主管丢了面子，也让这工作能够正常的进行下去。

自己的性格不强，不敢得罪这位主管，其实这种事情你自己不用说，自然有人替你说出去，因为工作中有性格强硬的同事。

无论你的主管怎样分配工作，你首先要把自己的那摊事情管好做好，有些事情做着样子就可以了，怎样干还是需要按照自己的经验走。

其实这位主管也是明白自己不会管理的，他也是在工作中不断的摸索中和进步中的，你需要给他一点时间，将心比心的体谅他。

工作就是这样，如果你不能够很好的把控住自己工作的节奏，别在外面胡乱指挥，任何工作都干不成，这时候你就应该干自己的工作，让别人说去吧。

我们公司也有这样的主管，可是员工对他表面上十分恭敬，平时在工作上该干什么还是什么？自己把握好工作节奏就行了，你是给自己工作的，不是给他工作的。

我们从一个主管的角度来分析这个问题，任何一个主管都应该从自己的责任出发，有一种干中学，学中干的态度，不断的升华自己，提高自己。

也许你会碰到那些脾气暴躁的主管，根本听不见你的建议，这时候就需要用委婉的方法来提醒他不要直来直去，对你没好处。

身为一个主管还是身为一个员工，无论在做人做事上都要有自己的风格，但是这种风格绝对不能够影响别人的工作。

如果我要是这位主管，首先要听取下面员工的建议，把员工的建议和自己的管理方法相结合，采取最优的手段来管理员工。

制定自己和所有员工的工作职责，出现工作混乱和工作交叉的情况，防止有些员工相互推诿不愿工作。

工作最麻烦的事情就是分配任务，要发挥出每个员工的长处，再给员工安排工作的时候，一定要公平合理，不能够按照自己的喜好进行安排。

既然老板把你安排到这个职位上，你就要对得起老板对你的器重，要经常反思自己的工作，制定好一个优异的工作方案。

在员工工作的时候，你应该调动每个员工的工作积极性，而且你的管理水平和技术应该让员工信服，这样你才能够更好的管理下去。

希望我的回答你能够满意。

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面对新的岗位，每个人都是从不懂开始，不懂不是什么大问题，不懂可以向领导学习，可以观摩同级别优秀同事，可以自己通过公司培训实践，也可以通过自我学习提升！

可以说，怎么安排下属工作，想从不懂到弄懂，只要用心学习，理论联系实际，相信短时间就可以运用自如！

作为管理者，任务工作的分配是最基础也最重要的一项工作，合理的工作安排不但促进团队效率更可以树立威信！同样，不合理的工作安排不但工作进展困难更会影响团队氛围！

为了更好的快速成长，避免走弯路，接下来将从两种心态四种行为详细讨论分享观点！

两种心态

领导心态：简单的说，不要不把自己当领导，也不要太把自己当领导！

不要不把自己当领导，指的是工作安排中必须自己主导，员工意见可以参考，但是绝对不能照办，这是因为立场不同，每个人都会怀有私心，而作为管理者，即便不能完全公平，也要保持相对公平！用领导的权利和责任做好判断和下达，不受外力（员工建议）影响，从全局出发，而不是从个人出发！

不要太把自己当领导，指的是过分强调领导的权威和权利，不允许和不包容不同意见，一言堂或者鸡毛当令箭，甚至官微官派作风！很容易脱离员工，失去员工当支持和亲近，只能是孤家寡人一个！

员工心态：必须明确，不要把自己当员工，更不要把员工当自己！

不要把自己当员工，指的的岗位职责，管理重在协调辅助，培育培养和团队氛围以及人才梯队建立等方面，而不是具体执行层面！把自己当员工，很容易管理的名头，员工的工作！一方面资源浪费，另一方面容易滋生员工依赖！当管理的把员工的活干了，让员工干什么？

不要把员工当自己，指的是要求方面，晋升管理岗位，你的能力肯定不错！在这个时候，很多新晋升管理岗位的主管经理，就会不自觉的以自己的标准来要求团队中每个人！忽略了团队中每个人情况不同，性格各不相同，能力有高有低，不是每个人都适应以你自己为版本而定出的标准，所以要灵活运用，不能死板教条！可以给予压力，但是别把员工当自己！

小结：两种心态，要学会转换的同时，更要学会不同情况下用不同的心态应对，切记心态错位，会导致行为错误！

四种行为

不懂装懂行为：懂还是不懂只能装一时，而且被拆穿或者发现的几率很高，后果很严重！但是总是有人为了维持形象或者面子，不懂装懂！要明白一点，装懂永远还是不懂！与其某天颜面扫地，不如痛下决心改变！

不懂不敢行为：因为不懂所以不敢，总怕自己安排的不对让别人不满，总怕因为自己的安排不好让别人不爽，甚至怕自己的安排别人不执行！其实不懂导致不敢，一方面没有意识到管理岗位赋予的权利，一方面自身思考定位错位，站在员工角度大于自己角度！合理利用权利，从自身角度出发，做好这两点同时，与其杞人忧天，不如多思考后备措施！

不懂不学行为：任何时候，学习能力和学习态度都是保证自己进步提升的法宝之一，甚至是保证自己不被淘汰的重要保证！之所以不学，一方面自傲，自傲自己以前的成绩，沉迷过去，一方面自卑，以前自己牛逼，现在却是小白，严重质疑自己，信心不足，慢慢演变成自卑！学习就是一种向前，不迷恋过去的成功，更在意现在和将来，提升能力的同时提升信心！

不懂放权行为：权利对应是责任，不懂放弃，一方面是单纯的迷恋权利带了的掌控感和操纵感，因为迷恋，所以不放，享受发号施令的快感，享受操纵他人的刺激，更多的心理上占有欲和控制欲；这种情况，考虑自己的时候更要考虑责任，权利越大，责任越大！一方面是过分担忧责任而不敢放权，总会觉得别人做不红，总怕别人做不好，通过权利的集中，全场把控调整，给自己安全感和归属感！这种情况，考虑责任的同时，多考虑下如何相信他人，如何高效工作，如何配合工作！

小结：四种行为，很少单独存在，多为相互掺杂，要从中找到最重要的根源，针对性解决！

汇总：管理是环环相扣，工作安排只是其中一环！从两种心态到四种行为，审视自己，提升自己！

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主管，可以说是一个最轻松的角色。因为它类似与中介。下有具体做事的，上有自己办不了担事的。不懂的给下属安排任务？你可以通过两个简单的技巧，来给下属分配具体的任务：

一、上级安排的任务，你是主管不用亲自干，安排给一个认真负责的下属；其他部门需要协调的事，你也不用亲自干，安排给一个会来事的下属，等等情况，根据他们的特长干不同的事情，专业的人干专业的事。

二、每个单位都是有岗位职责的，你应该看看他们的岗位职责，就知道如何安排任务了，如果没有的话，你就把你的部门职责和你的责任制拿出来，然后详细的研究下日常工作需要的时间，然后把任务尽量平均的分配给你的下属。

最后，你需要做的就是检查加考核，如此以来，你主管的项目必定蒸蒸日上！

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【张白的职场人生】：给下属派活，不是简单的随意安排任务。根据我在500强企业多年中层管理经验，作为中层干部，合理有效的分配任务，是上司衡量你工作有效性的重要指标。

给下属派活的三大误区：

误区一：拿着鸡毛当令箭，强行分配

误区二：前怕狼后怕虎，犹豫不决

误区三：交代任务随意，简单草率

怎样做到给下属合理派活？总结起来就是：“2个阶段，6项活动，24字方针”。

准备阶段：①明确目标，②梳理现状，③筛选任务。

实施阶段：①全面沟通，②看菜下碟，③合理交代。

掌握下属管理权的中层干部，给下属派活，看似简单，实则陷阱无数。很多管理者，特别是刚提拔上来的新手，很容易走到任务分配的误区

误区一：拿着鸡毛当令箭，强行分配

新提拔上来的主管，突然一下从普通员工，变成了手握权力的管理者。身份的变化，必然导致角色和工作职能的变化。这些转变，加上对于管理的不熟悉，使得新的管理者手忙脚乱，捉襟见肘。他们急于提高自己的工作效率，认为最简单有效的办法就是减少环节，单向安排。

同时，新的管理者对权力的理解不够，很多人会出现高估，甚至“滥用”的问题。他们开始肆意使用组织赋予的权力，拿着鸡毛当令箭，强行摊派任务。

短期内，员工出于压力，也许会选择暂时顺从。长此以往，必然大概率出现阳奉阴违，团队效率低下，甚至引起下属员工的反抗情绪。

误区二：前怕狼后怕虎，犹豫不决

也有一些新上任的管理者，会选择自以为“谨慎“的做法。不敢大胆使用手中权力，做任何事情小心翼翼，生怕引起别人的诟病。为了维持团队稳定，他们不敢过于张扬。有时候甚至通过擅自减少员工工作量，以期望在自己的下属面前，赢得一个好口碑。也有的人，不愿意做恶人，前怕狼后怕虎，分配任务犹豫不决。

这样的后果就是，员工们无所适从，不知道该做什么。长此以往，必然导致组织纪律涣散，管理者威严扫地，导致最终权力缺失。

误区三：交代任务随意，简单草率

因为没有安排任务的经验，很多新任管理者，不太注重任务交接过程中的有效性。他们将任务交接做得非常的随意，使得下属对任务内容不够明确。下属员工接到任务，靠自身的主观臆想，撸起袖子加油干，结果却发现自己做的完全不是上司或者客户想要的东西。

小结：我们总结了新任管理者，在做任务分配，派活时候容易走入的三大误区。它们分别是代表了分配任务时的三个极端：过度使用权力，“粗暴式“任务分配；不敢使用权力，”胆怯型“派活；不加思索，随意安排，”懒惰型“任务安排。

有效的给下属派活，是管理团队的最基本任务，它关系着你是否能将团队资源合理配置，使得人尽其用，从而团队效率达到最高

准备阶段

任何事情，“预则立，不预则废“。刚接受新的职务，接手新的团队，你需要做足功课。在分配任务之前，你需要清醒的意识到，作为管理者，你不仅仅要对自己负责，你还需要对组织，对你下属负责。做好充分的准备，做到有目的性的，定向精准安排任务。

①明确目标

派活，一定要派对“活“。职场中，各项工作任务的完成，是为了实现各自的目标。在工作中，个人的发展和价值的体现，离不开组织的发展，而组织的发展其实就是组织目标的实现过程。每一个员工需要给自己订立一个工作目标，目标如何实现？很大程度，是通过一项一项工作任务的顺利完成。那么我们在派活的过程中就需要了解他的目标是什么。

假如你的下属今年有一条目标是开发几个新客户，那么在分配任务的时候，你就需要注意，是否有哪一个项目里面有接触新客户的机会。而从组织角度讲，假如组织目标分解到你的团队，有可能是一年需要完成100个项目。那么你在分配任务的时候，你就需要在某个时间阶段，我的团队最少需要做也许是10个项目。

明确目标，意味着你需要了解组织，自身，下属，三个不同层级的目标所在。忽视任何一方的目标，你都很容易使得任务分配不合理。任务的合理分配，应该是使得你自身，你所在的组织，你的下属三位一体目标的集中体现。

②梳理现状

梳理现状，对于新上任的管理者尤其重要。你在派活之前，一定要充分地去了解你地团队成员，目前手里的活到底有多少。他们每个人的活又分别处于什么状态，是否需要帮助，是否需要加急，或者是可以缓一缓。有时候，我们也会通过“每日站会“或者”每周周会“等方式，让下属员工自己总结汇报。但是，管理者去主动了解，仔细分析其汇报内容也是必不可少的。

如果你是顶替前任上位，那么你还需要了解前任通常怎么做的。比如他会倾向于将什么任务给哪些人，哪些类型的任务放在最重点等等。每个人都会有惯性思维，特别是在你刚上任的过渡期，理论上你是应该以观察，梳理现状为主。如果你的上司交给你的使命，就是稳定现状，那你不妨来个“萧规曹随“。如果你上司交给你的使命，就是要大刀阔斧改革，那你也要有个计划，安排一个缓冲时间，并且跟上司沟通好也是非常有必要的。

梳理现状，目的就是要搞清楚你手里还剩下多少张牌，其中多少张已经打出了。只有对现状有了充分的了解，才能让你做到游刃有余。

③筛选任务

作为中层，你必须具备向上管理的能力。你不能将上司给你安排的所有工作，一股脑全部应承下来，然后再强行摊派给下属。你的上司有他自己的立场，站在他的角度来看，完成任务有可能是多多益善。但是作为中层的你，不仅仅是要对你的上级负责，你也需要对你的下属，对你所管理的团队负责。

前面两点中提到的了解掌握你的团队，也是为了第三点做准备的。你需要综合你对组织目标的理解，个人目标的理解，以及对现状的了解来极大限度找到一个平衡点。找平衡点的过程，就是对任务筛选的过程。

新任管理者最容易犯的错误之一就是对于上面安排的活，不进行任务筛选，全盘接收。你可以通过任务筛选，通过你有力的向上沟通，使得你的团队工作更加的聚焦而卓有成效。

小结：派活之前的准备阶段，其实就是你对你需要负责的团队，积极了解的阶段。只有充分的了解你的团队每个成员的个人目标，以及你团队被组织赋予的团队目标，加之以你对现状的足够了解，才能让你后一步筛选任务，做到有依据有标准。

有了好的准备和计划，可以保证我们做事情成功了一半。但是另外一半就需要我们做出相应有力的实施。

实施阶段

执行力，对于一名中层干部来说尤为重要。它代表着你负责的事务是否能够真正得以贯彻实施。在实施阶段，我们需要本着“有沟通“是前提，”有针对性“是保障的原则，再辅之以”合理“，”合适“的任务交代方法。

①全面沟通

在任务分配的过程中，我们需要进行全面沟通。何为全面沟通，那就是需要不仅仅是你和你的下属两个人的沟通，你还需要考虑你的部门内部，部门外合作方，甚至公司外部的各个干系人之间的沟通。

部门内部，你需要保证任务分配的透明，争取让每一个成员不仅仅知道自己的任务是什么，也要大致了解其他人的任务是什么。这样做的好处在于，减少内部猜疑，免得下属之间产生任务分配不公的假想。信息不透明，不公开，容易导致团队成员，将大量的时间和精力浪费在无效的非工作活动之上。同时，如果任务分配在团队间公开，也可以使得增进团队成员了解，有利于他们在具体工作事务上的展开有效的交流与合作。

部门内外合作方，干系人之间的沟通有利于帮助你的下属进行任务破冰，使得其更加乐意接收任务。在任务启动前，分配阶段，以你管理者的角度出面，显得对项目本身和合作方的重视，很多时候会更加容易得到其他人的支持。同时，也可以通过这种前期沟通方式，使得每个人进行初步了解，让后续任务分配的灵活性和可操作性更高。

②看菜下碟

具体分任务的时候，需要根据每个人的特点，现状进行“看菜下碟“。团队效率的提高，离不开团队中每一个人的效率提升。粗放型的安排任务，必然导致每个人的工作没有持续性和针对性，造成工作中的混乱不堪。

你的团队中有一千个成员，那么就代表着有一千个哈姆雷特。每个人的背景，成长环境，工作经历，技能特点都不相同。衡量一个管理者对于下属的工作安排合理与否，最大的标准就是他是否能够把最合适的人安排在最合适的工作之上。如果我们将自己的工作做得更加细致，有针对性地去给每位员工安排适合他的工作，就可以充分的调动其主观能动性，使得效率更高。

③合理交代

在交代任务的过程中，管理者交代任务的方式和方法尤其重要。它极大的影响着你的下属能否顺利将工作做好。在交代的过程中，一定不能太过于随意。你不仅仅是简单的安排具体的活给你的下属，你还需要传递给你的下属员工一些重要的信息。

比如：这项工作的重要性（你的下属的重要性，告诉他，你是非常重视他的），这项工作的目的（让他有工作的知情权，更加深刻的理解工作），这项工作的时间节点，完成交付的指标等（使得他有一种责任感意识）。

交代好任务之后，最好不要就此结束。你可以通过让他复述，同时倾听他对这项工作的理解和建议，来确保他完全理解了这份工作。同时，也可以让他及早进入状态，也能以此调动他的主观能动性。

小结：派活的实施阶段，不是简单的单方面传递信息的过程。它需要我们进行全面沟通，帮助员工打开局面，快速上手。同时，我们通过看菜下碟的方式，达到资源的合理分配和利用，提高团队工作效率。交代任务的过程中，采用双向沟通的模式，使得下属充分理解工作内容，调动下属主动性和积极性。

结束语：作为一名新上任的管理者，派活的过程，是管理能力得到积累和提升的过程。你需要做足准备，通过派活，让自己更加熟悉了解自己需要管理的团队，同时通过派活使得自己的工作及早步入正轨。派好活是确保团队有效完成工作任务的前提，把活派好了，你作为管理者的价值才能真正得以体现。

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第一，要尽快熟悉所分管部门的业务和工作职责，做到心中有数；第二，要制定每个工作岗位职责，越细致越好，避免员工之间的推诿扯皮；第三，按照职责分配任务，不偏不倚，做到公平公正；第四，按照岗位职责，制定员工考核细则，根据员工所承担的工作任务进行考核奖励，调动每名员工的积极性。

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你好，我是节节高，很高兴回答你的问题，以下是我的观点

1.既然是新的，就要磨合段时间

2.每个人都有优缺点，不能一概而论

仅供参考，谢谢！

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