2023-07-17 11:57:57 条浏览
等你做到那个位置就知道为什么这么做。
内部管理制度有问题。
这个陈述太宽泛了,具体是哪种问题?人事管理?生产管理?财务管理?销售管理?
为什么不愿意整改?
即使制度的某个环节出现了问题,至少老板也得先弄明白问题是何时出现的,什么原因导致的,对企业影响有多大。只有了解清楚前因后果,才会决定要不要修改制度。
如果要改,那如何改?成本有多大?改完后是否能解决目前的问题?会不会引发新的问题?
上面的疑问都需要老板依靠现有数据和经验来分析判断,而并不是心血来潮的一句改或者不改就能决定的。
说的这个问题太不具体,老板,明知道有问题,就是不改,如果分析原因,我想可能是,第一,这个问题不影响单位的效益,或者影响比较小,老板不以为然,第二,老板,明知道有问题,不改,可能是有别的难言之隐,或者是老板有背后的力量影响他,他做不了主,第三,如果是明知道有问题,影响效益,老板本身又有能力改变,他就是不改,那这个老板肯定是智力有问题。
企业和人一样,不良习惯有他的成长背景,形成了就很难改变,这就是惰性。要想改变,需要:
1、坚定的决心和勇气,毛病越大,越需要刮骨疗伤的毅力。
2、先从理念变化开始,正视问题,明确目标。
3、有科学的工具和方法论。
4、懂得借势。
所有的改变都是有风险的,只是大小而已,因此内部制度的问题整改往往需要当成一项变革项目的投资进行,不是“头痛医头、脚痛医脚”,往往会发现不解决根本问题,就成了“按下葫芦浮起瓢”。
有发展的企业不会这样,这样的企业前景也不看好,远离
这种情况在中国是普遍存在。
固然也有中国的国情影响,其实外企也存在着有问题不整改的情形。
这里有2种可能,整改会触犯一些核心领导的利益,其成本比整改带来的好处要高得多,但存在的问题又不影响公司现有的运作,还是不整改罢了。
另外一种是信息不对称。公司老板关注的问题与一些制度性问题没有多大关联,每个公司都不可避免地存在多个利益群体,一些制度性的改革关联几个部门,这时管理层谁都不愿意出头向老板说明这个问题进行整改。只有等真正出事了,或许会有一些整改。这也是为什么很多公司现在出现营运高管职位,目的也是整合各部门问题并解决各方立场的不同。
出现制度问题不整改,综合要去看具体什么类型的制度问题,然后结合公司情况下,才能做适合适应公司的整改。
题主的问题,很多企业和职场人员都会遇到……很多公司有些制度很硬、很死板不合理。老板们不愿意改……
本文插图中为各位看官收集了一下奇葩的管理制度。
为什么有些管理制度,老板知道不合理,但是又“不愿”整改。
1、老板因为不知道怎么改,也没人教他改;在没有找到有效合理的制度前,旧制度只能留着。
面对这种情况,题主可以试着拿出合理有效的制度,请示老板进行制度“替换”,制度改了说不定还能得到老板的赞许;
2、老板的强势心态,员工需要用严厉的制度进行管控。制度就是老板,质疑制度就质疑老板,整改制度就是削弱老板权威;
3、“土皇帝”姿态,“我的地盘我做主”(土鳖老板)
4、老板的“懒”心态,明知道有些制度过分了,但是员工没有反抗说明员工可以接受。没有必要整改制度。
5、压榨就等于效率的错误认知,有些老派的老板偏执的认为,制度就像“赶牛耕地的鞭子”鞭子不响耕牛不走。
6、误打误撞好心办坏事,比如:其实老板本意是想员工尽早进入工作状态,于是让大家每天上班前围着公司草坪跑三圈锻炼一下。经过二货执行者,传达就可能变成了“公司规定上班必须跑1000米,否则扣奖金罚50元。”(这种矫枉过正发力过猛的制度也挺常见的)
面对这种情况怎么办?
1、勇敢的提出自己的建议和整改方案;大家都是为了公司好,为了团队更和谐,提出一些可行建议无可厚非。
2、不要做刺头!有问题可以提,但是你做了刺头,带头硬顶;事情就变质成对抗老板。结局可想而知;
3、认清制度是你个人认为不合理,还是大家都觉得不合理。
4、不要为自己的个人情况要求老板修改制度;你可以请求老板在制度下对你照顾一下(谅解、容错)。
5、违法违规的制度,要有“斗争”意识。一个敢制定违法制度的公司,估计也不是什么好公司,估计再接着干还会有更恶心的制度出现。“草原上被驱赶捕杀的永远是可爱的食草动物”
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国企不愿意整改,吃大锅饭没有压力,私企随时整改,只要是企业面临随时都有可能倒闭的风险,所以警钟长鸣,防范于未然。
时机不对、主要矛盾、信息不对称、局部与整体的关系、发展阶段、认识层次都可能是造成老板不愿意整改的原因,并不是所有的问题都需要马上解决才是最好的,企业发展永远都是在合适的时机、找到合适的人、通过合适的途径、解决合适的问题。
1、时机不对
天时、地利、人和,是中国自古强调和尊崇的三维立体发展体系。
时机,是其中不能控制只能顺应最难把握的魔咒。
朋友所在的工业园区有个300多人的服装公司,一直依靠外贸订单,有个个人能量非常强悍的业务经理吴某,其业绩占到公司16名业务人员总业绩的77%,公司老板王总对这名业务经理也是非常器重,20万年薪+提成+年终分分红接近200万。
王总励精图治去读EMBA,碰到了某咨询公司的专业顾问云小姐,两人一见如故,相谈甚欢。接着云小姐的咨询公司为王总公司提供了总额400万元的一系列管理咨询服务之后,财务出身的云小姐离职出任王总公司新的财务总监,开启了王总公司国际化发展之路:
根据云小姐的摸底调查和建议,王总亲自出马向吴某历数了其工作几年来的不正常报销情况、接受公司客户供应商的礼物礼金情况等,请他离开。吴某也给王总算了笔账,自从他来到公司,公司走上了发展快车道,累计贡献销售收入1.7亿元云云,并且说,他的离开绝不是自己的损失而是王总的损失。
然后,吴某离开去了另外一家规模更小的服装企业,工资待遇和提成比例差不多,并获得了8%的管理股,之前的客户也在5个月时间里随着吴某相继离去。王总的公司陷入危机,云小姐不知所踪......
相信这样的情况在职场并不陌生,像吴某的这样的员工也并不少见,不是置之不理,而是要选择时机,在当时的情况下,公司对吴某的绝对依赖度太高,贸然处理的结果就是明显的自残行为。
假设王总能够徐徐图之,逐步引进、培养和扶持更多的业务精英,在继续做大做强公司规模的同时,降低吴某的业务权重和对公司的影响,然后再手起刀落的处理,可能不至于公司落得最后的结局。
公司管理制度的整改往往涉及多个层面的问题和利益,平稳发展好过动荡不安,关键就在于选择和创造好的时机。
2、主要矛盾
任何公司都存在问题,而且不是一个两个,而是一堆问题的交缠和错纵,在处理上,一定要抓主要矛盾:
如果全面开花,就会导致分配到各个环节的力量太小太轻,整改不彻底,画虎不成反类犬,留下更大的隐患;
如果抓错要点,就会造成主要矛盾带来的影响和损失扩大化,带来不可估量的损失;
只有从最主要最核心的问题入手,分步解决,按部就班,才可能逐步完成,向好的方向发展。
3、信息不对称
屁股决定脑袋,绝不是说说而已,站在不同的位置,看到不同的景象,想着不同的问题,你看到的老板看到了,你想到的他也想到了,你没有看到没有想到的,他也想到了,他需要的是权衡,有没有必要动,用什么方法动,让谁来操作,可能的结果是什么,最有可能出现的问题和失误是什么,对这样的后果的承受力如何,如何避免失误和缓解不良后果......
比如,刘强的公司里有个路大姐,没学历、文化少、长的丑、八卦多,员工们在后面腹诽不已,觉得老板傻,被这样的人骗银子,只有老板知道,多少次都是路大姐的老公出面摆平了很多麻烦和关系。
我相信,不是老板想的多,一定是你想的不够多。
4、局部与整体的关系
这是信息不对称问题的延伸。往往局外人或者下属考虑问题是从自己的部门或者局部利益出发的,而老板是做整体利益考量的。
比如,内部竞争,部门总监考虑的是竞争会导致自己部门或个人的客户流失、利益受损,而老板考虑的整体上会促进多个部门的效率、速度和积极性的赶超,反正肉烂了在锅里,哪个部门做都是公司的业绩。
5、发展阶段
企业和人一样都有自己的生命周期和发展阶段,不同的阶段,不同的追求,不同的策略。
比如创业初期的时候,大家的心很紧密,行为却很松散,不追求按时打卡,却要求天天推进,事情不能落下;到了企业有一定规模,高速发展的时候,一切都要服务于发展速度的要求,其他的问题都可以忽略不计;到了企业成长到相当地位,进入平稳期的时候,一切都有明确的制度约束,可以推进的慢,但一定要流程化、制度化,平稳有序。
如果,不顾企业的发展阶段,而只考虑制度层面本身的问题,就会出现在错误的时间、由错误的人、做错误的事,导致错误的结果,甚至把企业送上不归路。
6、认识层次
这个很容易理解,一名初入职场的新人,对问题、人和事的理解往往是黑白分明的,眼里不揉沙子,以为自己对问题的认识就是终极的亚历山大之剑,一下子就能够使所有的问题迎刃而解。
事实上,世界并不是黑白分明的,而是五彩缤纷的,灰度所占的比重远高于黑白分明,而且是相互纠缠的,类似中国太极一样的你中有所我中有你的境界。
所以,可能当你看到内部管理制度的问题的时候,老板早已经发现了其中所蕴含的机会甚至是宝藏。
所以,不是愿意不愿意整改的问题,而在于:一,问题是不是真的是问题;二,问题是不是到了非解决不可的地步;三、怎样的解决是损失最小的,甚至能够促进发展;四、怎么处理才会利益最大化;五、问题是不是蕴含了不易察觉的机会?
大家的看法呢?
1:
考勤制度是一个企业管理员工最基本的手段,如果上下班、请假、迟到、脱岗、旷工这些最基本的制度都出问题了,那么这个企业也已经乱成一锅粥了,可能人事行政部上班都去打游戏炒股票了。
2:
一个健康的企业例会是不可减少的,有太多的制度,工作,项目要经过会议下达任务,和宣导事件的重要性,没有一个会议管理制度,最基本的一个会议,召集不到相关人员参加,或者会议时间都定不下来的企业,如何能够有效传达工作,安排工作。
3:
企业行政部要加强公司事物管理,理顺公司内部的关系,要把每项管理要求,制定标准化,制度化,以此来提高整个企业的办事效率,例如公司档案整理,印签管理,公文打印管理,办公用品管理等制度明确推行到每个部门。
4:
培训制度是一个双刃剑,培训就是为了统一思想,团队凝成一股绳,一起发力,培训的目的是建立一个学习型的企业,增强企业的核心竞争力,提高整个企业员工的整体素质和工作能力,要有计划有制度的去培训才能共同进步。
5:
没有好的绩效考核制度,就没有较强的执行力,每个部门都应该有绩效考核制度。试想一个没有目标的团队,能厉害到哪里去,能有什么团队意识,工作动力,避免工作拖拖拉拉最好的办法就是绩效考核制度。
6:
不记成本的管控等于是没有管控,一个月下来会发现,因为成本管控不到位而损失的金钱,是你无法想象的,企业要做大做强,财务部门一定要每月进行成本评估,老板时刻看的到,就算你不说,老板也会逼着你去做成本管控的。
7:
一个企业有人才叫企业,没人只能算是一座房子,不能算是企业,用人去生产,那么安全就一定是排在第一位的,什么岗位需要什么防护,什么产品需要什么保护,制度一定要有,既要保证人身安全,也要保护设备安全。
8:
每个企业都需要去采购东西,那么监督和控制不必要的开支,是不是要形成制度。如果没制度,张三李四王二麻子,都提出申请东西,都买回来,不需要审核,不需要管控,另外采购也不分轻重缓急,那么整个企业工作进度都会被推后,这是十分致命的企业问题。
9:
这个就更没办法。质量就是一个企业的命脉,你没有质量保证,如何得到同行的口碑和客户的认可,没有客户,企业如何生存,质量一定要做一个非常严谨,非常具有预防性的制度出来,确保企业生命的强盛。
10:
大家都知道现如今,工业都是智能化,一个设备少则数十万,多则上百万,设备买回来不去维护,不去保养,不去管控,那么设备维修的惨重代驾就需要企业老板承担,甚至还要承担,因设备问题导致的生产效率下降问题。
任何一个企业,好的制度就像人体的血管一样,一旦血管出现问题,大病接着就来了,人注重养生。企业更是要注重养生,健康的企业才能走的更远。